Poner Todo El Cerebro En Su Empresa

Harvard Business Review

PONER TODO EL

CEREBRO DE SU EMPRESA

PARA TRABAJAR

Por dorothy Leonard y Susano Strauss

Traducido por: Diana Laura Vargas

Se incluye con este texto completo Harvard Business Review artículo:

1. Resumen del articulo

a) La idea en pocas palabras, la idea central

b) La idea en la práctica, poner la idea de trabajar

2. Poner todo el cerebro de su Empresa para Trabajar

La idea en pocas palabras

La innovación exitosa depende de la gente y la gente tiene diferentes enfoques cognitivos para asimilar los datos y la solución de problemas:

•Los llamados "cerebro izquierdo" pensadores tienden a acercarse a un problema de una manera lógica y analítica. El "cerebro-derecho " son pensadores que se basan más en los enfoques lineales e intuitivos.

•Algunas personas prefieren trabajar juntos para resolver un problema, a otros les gusta reunir y procesar información por sí mismos.

•Pensadores abstractos necesitan aprender acerca de algo antes de que lo experimenta, porque la gente experienciales, es todo lo contrario.

Diferencias cognitivas son a menudo sutiles, la gente naturalmente, no aprecia su significado. Los administradores que no les gusta el conflicto, o que valoran sólo su propio enfoque a menudo son víctimas del síndrome de clon cómodo, rodearse de personas que piensan igual y que comparten intereses similares y de formación. Incluso los directivos que valoran la diversidad intelectual no puede darse cuenta de lo difícil que puede ser para las personas con estilos diferentes de entender o respetar unos a otros. Pero para lograr la abrasión creativa, usted tiene que hacer que los diferentes enfoques rosen de manera productiva.

La idea en la práctica

Para obtener la abrasión creativa, comienza por compilar un perfil cognitivo de su equipo. Contratar a un profesional capacitado para administrar una de las varias herramientas de diagnosis disponibles.

1. Haga su propio perfil en primer lugar. Familiarizarse con las formas en las que dan forma a las preferencias de su liderazgo y los patrones de comunicación. Si no estás prestando atención, su propio estilo puede sofocar la creatividad que usted está buscando para fomentar entre los miembros del equipo.

2. Crear "todo un cerebro" equipos. Una vez que usted entiende sus propios estilos de pensamiento y las de los otros miembros del equipo, identificar los estilos que faltan para que usted sepa en qué concentrarse cuando surgen oportunidades de contratación.

Esto resulta en un equipo con una variedad más amplia de enfoques para la resolución de problemas. En Diseño de Nissan, Jerry Hirschberg contrata diseñadores de dos en dos-un pensador de forma libre al lado de alguien con un enfoque más analítico para garantizar la diversidad intelectual. Si usted no tiene el lujo de contratar a gente nueva, buscar en otra parte de la empresa para los estilos de pensamiento crítico que su grupo no tiene.

3. Emplear estrategias que explotan espectros completos de enfoques del equipo. En el PARC de Xerox, los antropólogos trabajan junto a científicos de la computación para crear salas de reuniones del ciberespacio que tengan un toque acogedor, humano, además de ser tecnológicamente sofisticada.

4. Gestionar activamente el proceso creativo. Abrasión no es creativo, a menos que sea para los administradores.

•Tómese su tiempo al principio para reconocer las diferencias de los miembros del equipo.

•Antes de los problemas superficiales, elaborar directrices claras y sencillas para trabajar juntos. Por ejemplo, un grupo decidió manejar el conflicto al afirmar que cualquier persona podría estar en desacuerdo con nadie de nada, pero nadie puede estar en desacuerdo sin decir el motivo.

•Mantener el objetivo del proyecto frente al grupo en todo momento.

•Cuando se planifica un proyecto, cree el tiempo, tanto para el pensamiento divergente (descubrimiento de alternativas imaginativas) y el pensamiento convergente (que se centra en una opción más y luego su aplicación).

•No tratar a los miembros del equipo de la forma en que quieres ser tratado-adaptar sus comunicaciones al receptor.

•Despersonalizar el conflicto cuando se presenta. Reconocer que otros enfoques no son desatinadas, sólo diferente.

El conflicto es esencial para la innovación. La clave es hacer la abrasión creativa

PONER TODO EL

CEREBRO DE SU EMPRESA

PARA TRABAJAR

Por dorothy Leonard y Susano Strauss

Innovar o quedarse atrás: el imperativo de la competencia para prácticamente todas las empresas hoy en día es tan simple. Lograrlo es difícil, sin embargo, ya que la innovación tiene lugar cuando las diferentes ideas, percepciones y formas de procesar y juzgar la información chocan. Eso, a su vez, a menudo requiere de la colaboración entre los diversos jugadores quienes ven el mundo de maneras inherentemente diferentes. Como resultado, el conflicto que debe llevarse a cabo de manera constructiva entre todas las ideas con demasiada frecuencia termina dando lugar improductivamente entre las personas que no entienden por naturaleza unos de otros. Diferencias Relativas a convertido en algo personal, y el proceso creativo se rompe.

En general, los gerentes tienen dos respuestas a este fenómeno. Por un lado, los gerentes que no les gusta el conflicto o valoran sólo su propio enfoque - activamente evitan el choque de ideas. Ellos contratan y recompensar a las personas de una banda en particular, por lo general la gente que les gusta. Sus organizaciones son víctimas de lo que llamamos el síndrome del clon cómodo: compañeros de trabajo comparten intereses similares y de capacitación; todo el mundo piensa igual.

Debido a que todas las ideas pasan a través de pantallas similares cognitivas, sólo los familiares sobreviven

Por ejemplo, un grupo de desarrollo de nuevos negocios formados enteramente de los empleados con los mismos antecedentes disciplinarios y un conjunto de experiencias evalúa cada idea con un conjunto invariable de los supuestos y las herramientas analíticas. Dicho grupo tendrá que luchar para innovar, a menudo en vano.

Por otro lado, los directivos que valoran los empleados con una variedad de Estilos pensando con frecuencia no saben cómo manejarlos. Actúan como si el bloqueo de un grupo de personas diversas en la misma habitación que necesariamente resultará en una solución creativa a un problema. Pasan por alto el hecho de que las personas con diferentes estilos a menudo no entienden ni respetan contactar a los demás, y que esas diferencias pueden alimentar desacuerdos personales. El "chico detalle" rechaza la "visión", el "concepto hombre"; deplora el Análisis interminable, y el individualista considera que las exigencias de un equipo de una absoluta pérdida de tiempo. Ellos simplemente no pueden trabajar juntos sin ayuda.

El gerente exitoso fomenta una figura de innovación de cómo conseguir los diferentes enfoques para rallar unos contra otros en un proceso productivo que llamamos abrasión creativa. Tal gerente entiende que diferentes personas tienen diferentes estilos de pensamiento: analítico o intuitivo, conceptual o experimental, social o independiente, lógica o valores recorridos. Ella deliberadamente diseña un amplio espectro de enfoques y perspectivas en su organización, ya sea que la organización es un equipo, un grupo de trabajo, o toda una empresa, y entiende que las personas cognitivamente diversos deben respetar los estilos de pensamiento de los demás. Ella establece normas básicas para trabajar juntos para disciplinar el proceso creativo. Por encima de todo, el gerente que quiere fomentar la innovación en su organización necesita examinar lo que hace para promover o inhibir la abrasión creativa.

Hemos trabajado con varias organizaciones a lo largo de los años y han observado muchos gerentes que saben cómo hacer el trabajo abrasión creativa para ellos. Con el fin de crear nuevas ideas y productos, los administradores de dichos gestionar activamente el proceso de reunir a una variedad de personas que piensan y actúan en formas potencialmente conflictivas.

Cómo pensamos

Lo que llamamos diferencias cognitivas son diferentes aproximaciones a los datos de percepción y asimilación, tomar decisiones, resolver problemas y relacionarse con otras personas. Estos enfoques son preferencias (que no debe confundirse con las habilidades o capacidades). Por ejemplo, usted puede preferir abordar los problemas intuitivamente, pero en realidad puede ser mejor capacitado para abordar analíticamente. Las preferencias no son rígidas: la mayoría de las personas pueden recurrir a una mezcla de enfoques y no viven sus vidas dentro de estrechos límites cognitivos. A menudo se extienden fuera de las fronteras de nuestros modos de funcionamiento preferidas, si las condiciones son favorables y los riesgos son lo suficientemente altos. Dicho esto, todos tendemos a tener uno o dos hábitos preferidos de pensamiento que influyen en nuestra toma de decisiones de estilos y nuestras interacciones con los demás, para bien o para mal.

La distinción más reconocida cognitiva es entre las formas de cerebro-izquierdo y cerebro-derecho de pensar. Esta clasificación es más potente metafóricamente de lo que es fisiológicamente precisa; no todas las funciones comúnmente asociadas con el lado izquierdo del cerebro se encuentra en el lado izquierdo de la corteza y no todas las llamadas funciones de cerebro derecho se encuentra a la derecha. Sin embargo, la simple descripción hace útil capturar formas radicalmente diferentes de pensar. Un enfoque analítico, lógico y secuencial para la elaboración y resolución de problemas (pensamiento cerebro-izquierdo) se diferencia claramente de una interfaz intuitiva y basada en valores, y no lineal (pensamiento cerebro-derecho).

Preferencias cognitivas también se manifiestan en estilos de trabajo y las actividades de toma de decisiones. Tome colaboración como oposición a la independencia. Algunas personas prefieren trabajar juntos en la solución de problemas, otros mientras que prefieren reunirse, absorber y procesar la información por sí mismos. Cada tipo hace su mejor trabajo en condiciones diferentes. O consideramos pensar como opuesto al sentimiento. Algunas personas evaluar las pruebas y toman decisiones a través de un proceso estructurado, lógico, mientras que otros se basan en sus valores y emociones que los guíe a la acción apropiada.

La lista es interminable. Pensadores abstractos, por ejemplo, asimilar información de una variedad de fuentes, tales como libros, informes, vídeos y conversaciones. Ellos Prefieren aprender sobre algo en lugar de experimentarlo directamente. Personas experienciales, en cambio, obtener información de interactuar directamente con las personas y las cosas. Algunas personas demandan decisiones rápidas sin importar el tema, mientras que otros prefieren generar una gran cantidad de opciones sin importar la urgencia. Un tipo se centra en los detalles, mientras que el otro busca el panorama: las relaciones y patrones que el formulario de datos.

No es sorprendente que las personas tienden a elegir profesiones que recompensan su propia combinación de las preferencias. Su experiencia de trabajo, a su vez, refuerza las preferencias originales y profundiza las habilidades asociadas. Por lo tanto, se ven muy diferentes enfoques de resolución de problemas entre los contadores, empresarios, trabajadores sociales, y artistas. Prueba con un ingeniero, por ejemplo, reside en los números. Pero mostrar una página de datos numéricos a un dramaturgo, y, más persuadido por su intuición, es muy posible que lo haga a un lado. Por supuesto, la evaluación de los enfoques de las personas susceptibles de solución de problemas sólo por su disciplina puede ser tan engañoso como el uso de género o etnicidad como una guía. En cualquier profesión, siempre hay gente cuyo estilo de pensamiento está en desacuerdo con el enfoque dominante.

La mejor manera para que los gerentes evalúen los estilos de pensamiento de las personas que son responsables es el uso de un instrumento de diagnóstico establecido como una herramienta de evaluación. Una herramienta de probada eficacia es tanto más objetiva y más completa que las impresiones de hasta el más sensible y observador de los directivos. Docenas de herramientas de diagnóstico y los análisis descriptivos de la personalidad humana se han desarrollado para identificar las categorías de los enfoques cognitivos a la solución de problemas y la comunicación. Todos los instrumentos de acuerdo en los siguientes puntos básicos:

• Las preferencias no son ni buena ni mala por sí. Son activos o pasivos dependiendo de la situación. Por ejemplo, los políticos o los consejeros delegados que prefieren pensar en voz alta en público crean expectativas que a veces no pueden cumplir, pero la persona que requiere la reflexión tranquila antes de actuar puede ser una desventaja en una crisis.

• Distinguir las preferencias emergen temprano en nuestras vidas, y las muy arraigadas tienden a permanecer relativamente estable a lo largo de los años. Así, por ejemplo, aquellos de nosotros que anhelan certeza es improbable que lleguemos a tener un amor igual a la ambigüedad y la paradoja.

• Podemos aprender a expandir nuestro repertorio de comportamientos, de actuar fuera de nuestros estilos preferidos. Pero eso es difícil, como escribir con la mano opuesta.

• Comprender las preferencias de los demás ayuda a las personas a comunicarse y colaborar.

Los administradores que utilizan instrumentos creíbles personalidad encontrar que sus empleados acepten los resultados de las pruebas y los utilizan para mejorar sus procesos y comportamientos.

Cómo actuamos

Toda la evaluación en el mundo no significa nada a menos que una nueva comprensión traiga diferentes acciones. Instrumentos de análisis de la personalidad le ayudará a comprender y ayudar a entenderte a ti mismo y ayudar a comprender a otros. El reto de gestión es utilizar los conocimientos que estos instrumentos ofrecen para crear nuevos procesos y fomentar nuevos comportamientos que ayudarán a los esfuerzos de innovación tenga éxito.

Comprenda usted mismo. Comience con usted mismo. Al identificar su propio estilo, a comprender mejor las formas en las preferencias inconscientemente dan forma a su estilo de liderazgo y modelos de comunicación. Es posible que se sorprenda al descubrir que tu estilo puede sofocar la creatividad que tus buscas de tus empleados. Tenga en cuenta las experiencias de dos directivos de organizaciones muy creativas. Cada uno estaba en desacuerdo con sus informes directos, pero por razones muy diferentes. Jim Shaw, vicepresidente ejecutivo de MTV Networks, es un tipo de cerebro-izquierdo en una organización de cerebro-derecho. Dijo Shaw:

He siempre caracterizado la creatividad de cerebro-derecha, gente tipo visionario aquí como soñadores. De lo que me he dado cuenta es que cuando un soñador expresa una visión, mi reacción instintiva fue decir: 'Bueno, si quieres hacer eso, lo que tienes que hacer es A, entonces B, entonces usted tiene que trabajar fuera C, y porque no has tenido gente y no tienes por satélite de enlace ascendente, tendrás que hacer D y E. "He aprendido que decir que para un tipo de creatividad es como tirar para arriba en el sueño. Cuando digo esas cosas demasiado pronto, el soñador se personaliza como un ataque. He aprendido a no poner todas las cosas que hay que hacer en la mesa al principio. No puedo dejar escapar todo fuera que me hace ver como un negativista. Lo que he aprendido a hacer es filtrar la información poco a poco, el soñador sabe que lo estoy cumpliendo hasta la mitad.

Jerry Hirshberg, presidente de Nissan Design International, encontró precisamente el problema opuesto. Hirshberg descubrió que algunos de sus empleados ansiaban el mismo tipo de estructura que él mismo aborrecía. Antes de esta epifanía, él los inunda con información y la creatividad esperada a cambio. En pocas palabras, trató de manejar a sus empleados de la forma en que habría querido ser manejados. Hirshberg encontró, sin embargo, que algunos individuos reaccionaron a cada sugerencia con un "sí, pero ..." Al principio, él interpretó vacilación, como un sesgo anti-innovación. Pero con el tiempo se dio cuenta de que algunos de sus empleados prefieren tener más tiempo tanto para digerir los problemas y construir enfoques lógicos a sus ideas intuitivamente derivadas. Teniendo un poco de tiempo extra, regresarían al proyecto con planes sólidos, útiles e interesantes para su aplicación. Irónicamente, fue su compromiso con el éxito de la iniciativa que hizo que los empleados vacilaran: ellos querían el mejor resultado posible. Hirshberg reconoció que sus contribuciones fueron tan criticadas como la suya o la de cualquier otro de los "cerebros-derecho" en la empresa.

Tanto Shaw y Hirshberg se dieron cuenta de que sus propias preferencias cognitivas inconscientemente forma a sus estilos de liderazgo y patrones de comunicación. De hecho, sus reacciones automáticas inicialmente sofocaron la creatividad que ellos buscaban de sus empleados. Y tenga en cuenta que era tan importante para el predominante gerente de cerebro-derecho para reconocer las contribuciones de los lógicos como lo fue para el gerente de cerebro-izquierdo para reconocer el enfoque orgánico de los videntes. Excepto en los modelos teóricos, la creatividad no es patrimonio exclusivo de un lado o del otro.

Si quieres una organización innovadora, es necesario contratar, trabajar con, y promover a las personas que lo hacen sentir incómodo. Es necesario comprender sus propias preferencias para que pueda complementar sus debilidades y aprovechar sus fortalezas. El mayor obstáculo para el reconocimiento de las contribuciones de las personas que son diferentes a usted es su propio ego. Supongamos que usted está atascado en un problema difícil. ¿A quién acudir para obtener ayuda? Por lo general, a una persona que está en la misma longitud de onda o con alguien cuya opinión respeto. Estas personas pueden darle golpes suaves, pero es poco probable que ayudar a despertar una nueva idea. Suponga que usted fuera a tomar el problema en lugar de una persona con las que suele encontrarse en desacuerdo, alguien que rara vez se valida sus ideas o puntos de vista. Puede tomar coraje y tacto para obtener retroalimentación constructiva, y el proceso no puede ser exactamente agradable. Pero que la retroalimentación es probable que mejorar la calidad de su solución. Y cuando su adversario se recupera de su asombro ante su solicitud, puede incluso llevarse bien con usted mejor, porque el desacuerdo era claramente intelectual, no personal.

Olvídate de la regla de oro. No trate a la gente como te gustaría ser tratado.

Adaptar las comunicaciones para el receptor en lugar del remitente. En un entorno cognitivamente diverso, un mensaje enviado no es necesariamente un mensaje recibido. Algunas personas responden bien a los datos, cifras y estadísticas. Otros prefieren anécdotas. Otros digerir presentaciones gráficas más fácilmente. La información debe ser entregada en el preferido "lenguaje" del destinatario si quiere ser recibido en absoluto.

Por ejemplo, digamos que usted quiere persuadir a una organización a adoptar un diseño de oficina abierta. Los argumentos que apelan a la mente analítica se basan en estadísticas bien documentadas con una investigación realizada por expertos. Demostrar que la arquitectura abierta mejora la eficacia de la comunicación. Los argumentos orientados hacia el tipo de acción que responder a preguntas específicas acerca de la implementación: ¿Cuánto tiempo toma la conversión de la oficina? ¿Exactamente qué tipo de muebles que se necesita? ¿Cuáles son las implicaciones para la acústica? Los argumentos dirigidos a los individuos se centran en cuestiones tales como: ¿Cómo puede una oficina abierta afectar las relaciones? ¿Cómo podría esto afectar la moral de configuración? y ¿son personas felices en este tipo de configuración?. Estos son argumentos elaborados por personas con una perspectiva orientada hacia el futuro que incluyen gráficos, así como representaciones de artistas del entorno propuesto. En resumen, independientemente de lo que personalmente preferiría entregar el mensaje, usted será más persuasivo y entenderá mejor si usted formular mensajes de apelar al estilo de pensamiento particular de su oyente.

Crear equipos "conjunto- cerebro". IBM, en los días en que era conocido como "Big Blue", presentado un rostro uniforme para el mundo; Digital Equipment se enorgullece de su cultura de ingeniería. Tal homogeneidad hace de enfoques eficientes de funcionamiento y limitado a los problemas u oportunidades. Las empresas con culturas fuertes pueden de hecho ser muy creativos, pero dentro de límites predecibles: por ejemplo, un marketing inteligente o ingeniería imaginativa. Cuando el mercado exige que estas empresas innovar en formas diferentes, tienen que aprender nuevas respuestas. Para ello se requiere la adopción de una variedad de enfoques para resolver un problema utilizando no sólo el cerebro derecho o el lado izquierdo del cerebro, sino el cerebro.

Considere el error cometido por John, una estrella en ascenso en una gran empresa: él perdió una oportunidad importante en su carrera porque no vio la necesidad de un equipo completo de cerebro. Nombrado jefe de un nuevo grupo de productos de desarrollo, John tenía una carta para aportar ideas radicalmente innovadoras de productos y servicios para el lanzamiento de tres a seis años. "Sorprende a mí", dijo el director general.

Dada una mano libre en la contratación, John atrajo en tres de los más brillantes de MBA que pudo encontrar. De inmediato se puso a trabajar la realización de análisis de la industria y la clasificación a través de las posibilidades de productos existentes, aplicando sus habilidades recién adquiridas en el análisis financiero. Para completar el equipo, John se volvió hacia el montón de hojas en su escritorio enviados a él por los recursos humanos. Todos los solicitantes tienen habilidades cuantitativas especialmente fuertes, y un par eran ingenieros. John estaba contento. Sin duda, un grupo de este tipo inteligente y bien entrenado, pensadores rigurosos sería capaz de llegar a algunas innovaciones radicales para la compañía. Haciendo caso omiso de asesoramiento para contratar a alguna gente de cerebro derecho para estimular ideas diferentes, continuó popularizando su grupo con asistentes de cerebro izquierdo. Después de 18 meses, el equipo había rechazado todas las propuestas de nuevos proyectos en preparación sobre la base de análisis bien argumentado y documentado, e impresionantemente tomando riesgos financieros y técnicos. Pero los a miembros del equipo no se le había ocurrido una nueva idea única. El director general no estaba ni sorprendido ni satisfecho, y el grupo fue disuelto sólo por debajo de su segundo aniversario.

Por el contrario, Bob, un exitoso empresario embarcando en su última aventura, resistió la tentación de tolerar sólo personas de ideas afines. Sabía por sus aventuras previas de que su estilo altamente analítico debía alinear a algunas de sus personas más creativas. A pesar de su inusual grado de auto-conciencia, Bob estuvo a un pelo de despedir un fuerte y experimentado gerente: Wally, su director de recursos humanos. De acuerdo con Bob, después de varios meses a bordo, Wally parecía ser "un litro y medio bajo." ¿Por qué? Porque él estaba distraído en las reuniones de presupuesto y se centró en lo que Bob percibe como trivia-guardería, horarios flexibles y beneficios. Antes de actuar, sin embargo, Bob decidió buscar en el equipo de gestión a través de la lente de estilos de pensamiento. Pronto se dio cuenta de que Wally era exactamente el tipo de persona que necesita para ayudar a crecer su pequeña empresa. Wally aportado un elemento clave que era de otra manera que falta en el equipo de gestión: una sensibilidad a las necesidades humanas que ayudaron a la empresa prever y anticiparse a los problemas con los empleados. Así que Bob aprendió a conocer a Wally hasta la mitad. Describiendo su éxito en el aprendizaje de trabajar con Wally, nos dijo: "Usted hubiera estado orgulloso de mí”. Aunque Wally demostró preocupación para los trabajadores de la empresa no eliminó por completo los problemas sindicales, lo hizo minimizar antagonismo hacia la gestión de conflictos.

La lista de conjunto de cerebro equipos que siguen innovando con éxito es larga. En Xerox PARC, los científicos sociales trabajan junto a científicos de la computación. Por ejemplo, el equipo científico Pavel Curtis, que está creando un mundo virtual en el que las personas se encuentran y se mezclan, está trabajando con el antropólogo que entienda cómo se forman las comunidades. Como resultado, los lugares de reunión de Curtis en el ciberespacio tienen un toque más humano y más acogedor de lo que habrían sido si hubieran sido diseñados sólo por los científicos. Otro ejemplo es el PAR PARC (Artist In Residence PARC), el cual vincula a los informáticos con los artistas para que cada uno puede influir en el lugar del otro. En Interval Research, que se dedica a las tecnologías multimedia en California, el Director David Liddle invita a los líderes de varias disciplinas para visitar durante cortos periodos sabáticos "." El propósito es estimular un intercambio profundo de ideas y enfoques para la solución de problemas. Los intercambios resultantes han ayudado a Interval Research crear varios avances altamente innovadores. Y Jerry Hirshberg aplica el principio de todo el cerebro a las prácticas de contratación en Nissan Design trayendo diseñadores en su organización en parejas virtuales. Esto es, cuando se contrata a un diseñador que se gloría en la libertad de puro color y ritmo, el próximo va a contratar a un muy racional, un capacitado diseñador que favorece el análisis y se centra en la función.

La Homogeneidad completa en el enfoque cognitivo de una organización que puede ser muy eficiente. Pero a medida que los directivos de Xerox PARC, Interval Research, Diseño y Nissan han aprendido, no importa lo brillante que sea el grupo de individuos, sino sus contribuciones a la solución innovadora de problemas se ven reforzadas por chocar con perspectivas totalmente diferentes.

Busque el patito feo. Supongamos que no pueden darse el lujo de contratar a gente nueva pero encuentra su organización sumida en un pantano de patrones de pensamiento rancios. Tenga en cuenta la experiencia del director general de la filial en EE.UU. de una compañía química estrechamente controlada y conservador europeo. A pesar de que la estrategia comercial de la empresa nunca había trabajado bien en los Estados Unidos,la sede empujó el director general de hacer más de lo mismo. Él sabía que tenía que encontrar un nuevo enfoque porque la compañía de EE.UU. estuvo luchando para competir en un mercado que cambia rápidamente. Pero sus reportes directos eran tan uniformemente cerebro izquierdo como sus superiores en Europa y fueron disciplinados a trabajar con él para descubrir nuevas soluciones. En lugar de darse por vencido, el CEO probó preferencias de pensamiento más abajo en la organización. Encontró la disparidad cognitiva que necesitaba en los gerentes de una capa debajo de sus informes directos-un conjunto pequeño pero dinámico de individuos cuyos patrones de pensamiento contracultural han limitado su avance. En esta compañia, las personas con preferencias de cerebro-derecho se consideran útiles, pero no se considera manejo directivo. Ellos nunca fueron promovidos por encima de un cierto nivel.

El CEO cambió eso. Elevó a tres directivos de cerebro-derecho con inclinaciones a las funciones de vicepresidente y jefe de la división-altas posiciones ocupadas hasta entonces exclusivamente por personas del hemisferio-izquierdo. Los nuevos ejecutivos eran firmes partidarios de las intenciones del director general de innovar y trabajar con él para desarrollar nuevos enfoques para el negocio. Ellos entendieron que su estrategia de comunicación con la oficina central sería fundamental para su éxito. Deliberadamente empaquetado sus nuevas ideas de una manera que hizo un llamamiento a la estructura cognitiva de su propietario Europeo. En lugar de dar una conferencia acerca de la necesidad de cambiar y probar nuevas ideas como lo habían hecho en el pasado, los estadounidenses presentaron sus ideas como formas de resolver problemas. Apoyaron sus posiciones bien documentadas con datos cuantitativos y calcularon los ahorros de costes previstos y retorno de la inversión-y se describe cómo los enfoques similares han tenido éxito en otros lugares. Se detallan las medidas concretas que podría seguir para tener éxito. En dos años, la filial en EE.UU. embarcó en un esfuerzo de rediseño organizativo que incluye nociones tan radicales como la libre competencia fuera de los servicios internos. La calidad de los servicios internos se disparó-al igual que el número de innovaciones generadas por la compañía en los Estados Unidos.

Gestionar el proceso creativo. Abrasión no es creativa a menos que los gerentes asi lo hagan. Los miembros de los equipos todo-cerebro, naturalmente, no se entienden entre sí, y que fácilmente puede llegar a tener aversión entre sí. Los gerentes exitosos en abundancia de diversos grupos pasan el tiempo desde el principio logrando que los miembros reconozcan sus diferencias, -a menudo a través de una exploración conjunta de los resultados de un análisis de diagnóstico- y elaborar directrices para trabajar juntos antes de intentar actuar sobre el problema en cuestión. Los directivos a quienes les resulta incómodo o difícil de llevar a sus grupos a la identificación de los estilos cognitivos o en el establecimiento de directrices por lo general pueden conseguir la ayuda de alguien que está entrenado en facilitación.

La gente a menudo se sienten un poco tontas creando reglas sobre cómo van a trabajar juntos. Sin duda, el pensamiento va, todos somos adultos y tenemos años de experiencia en el trato con la dinámica de grupo. Esto, por supuesto, es el problema. Todo el mundo ha practicado durante años el comportamiento disfuncional. Aprendemos el valor de la cortesía sobre la verdad en las rodillas de nuestra madre. (¿Quién no ha llegado a dominar el arte de la mentira blanca a los 16 años?) A menudo descartamos un argumento si tiene un elemento de emoción o pasión. Optamos por si nos sentimos ignorados, personas con estilos de pensamiento poco apreciado aprenden a sentarse contra la pared durante las reuniones de la organización (back-of-the bus-). Y por lo general no se dan cuenta de esos comportamientos porque son tan de rutina.

Pero el coste de permitir que tales comportamientos para adelantar a un grupo es demasiado alto. Bob Meyers, vicepresidente de medios interactivos de la NBC, utiliza una analogía con el deporte para hacer el punto: "En un equipo de fútbol, por ejemplo, usted tiene que usar todo tipo de personas. Al igual que el pequeño y flaco que sólo puede patear la pelota. Ni siquiera puede parecer como si él perteneciera en el equipo. Este joven no puede estar frente a los tipos de refrigerador que juegan en otras posiciones. Pero mientras él hace su trabajo, no tiene por qué ser grande. Él sólo puede hacer lo que mejor sabe hacer. El problema es que el equipo tiene que reconocer lo que el chico flaco puede hacer, o perderán el beneficio de su talento".

Gestión del proceso de abrasión creativa significa asegurarse de que todo el mundo está en la parte delantera del autobús y hablando. Algunas técnicas sencillas pero de poderosas puede ser de ayuda. En primer lugar, aclarar por qué están trabajando juntos, manteniendo el objetivo común frente al grupo en todo momento. "Si el objetivo es un mundo real con la responsabilidad compartida y los horarios adjuntos", observó un gerente, "entonces todo el mundo entiende la importancia de honrar las diferencias de otros".

En segundo lugar, hacer sus directrices de funcionamiento explícito. Directrices eficaces son siempre simples, claras y concisas. Por ejemplo, un grupo establece los siguientes principios sobre el manejo de desacuerdos: "Cualquier persona puede no estar de acuerdo en nada con nadie, pero nadie puede estar en desacuerdo sin indicar la razón" y "Cuando alguien establece una excepción, todos los demás deben escucharlo, tratar de entenderlo, tratarlo como legítimo, y contra sus razones en caso de no estar de acuerdo con él. "Algunos principios son tan simples como "discutir temas tabú", "verificar suposiciones" y "llegar a tiempo con tu tarea."

En tercer lugar, establecer una agenda con anticipación que establece explícitamente el tiempo suficiente para ambas discusiones divergentes para descubrir alternativas imaginativas y discusiones convergentes para seleccionar una opción y planificar su implementación. La innovación requiere dos tipos de debate, pero las personas que tienen éxito en diferentes tipos pueden, como un directivo observó, "conducir cada uno otros frutos secos." Otro directivo dijo: "Si le preguntas a la gente cómodos con la ambigüedad sí prefieren A o B, ellos preguntarán, '¿Qué hay de C?' "Mientras tanto, las personas que anhelan cierre se estarán retorciendo en sus asientos en la discusión aparentemente sin sentido. Por otra parte, si un enfoque domina, el proceso del grupo desequilibrado puede producir un riesgo inaceptable o inviable de nuevos productos, servicios o cambios. Es evidente que la asignación de tiempo a los dos tipos diferentes de discusión incluirán las frustraciones de ambos tipos decisivos, los que están constantemente mirando sus relojes queriendo que la decisión se tome ahora, y los tipos ambiguos, que quieren estar seguros de que todas las vías posibles para la creatividad han sido exploradas. De lo contrario, los miembros decisivos en general libran a los otros en silencio invocando la presión del tiempo y la programación. Ellos tomaran la primera opción viable en vez de la mejor. O si el decisivo menos dominante, el grupo nunca llegaran a una conclusión. La innovación requiere tanto pensamiento divergente y convergente, tanto de intercambio de ideas y planes de acción.

Conflicto Despersonalizado. Diversas preferencias cognitivas pueden causar tremendas tensiones en cualquier grupo, sin embargo, la innovación requiere la fertilización cruzada de ideas. Y debido a que muchos de los nuevos productos son sistemas en lugar de pedazos independientes, muchos proyectos de negocios no pueden proceder sin la cooperación de las personas que reciben mensajes diferentes de las mismas palabras y hacer diferentes observaciones sobre los mismos incidentes. La contribución más valiosa que la comprensión de diferentes ideas y estilos de comunicación aporta al proceso de innovación que está tomando la picadura de desacuerdos intelectuales que se vuelven personales.

Tenga en cuenta la experiencia del producto gerencial radicalmente nuevo para una compañía de suministros médicos. Frente a un plazo estricto de sólo 14 meses para diseñar y entregar un nuevo instrumento quirúrgico, que el equipo directivo necesito para reunir rápidamente. Diseño queda engañado por el marketing, sin embargo, y la manufactura no podía entender por demora del diseño en la elección entre dos bisagras mecánicas. Los desacuerdos se volvieron personales, comenzando con "tú siempre..." y termina con "ignorancia irresponsable." Dos meses de iniciado el proyecto, el director comenzó a preguntar si debería disolver el equipo y volver a empezar de nuevo. Pero sabía que su jefe, el vicepresidente de marketing, no estaría de acuerdo en extender el plazo. "Yo estaba desesperada", recordó. "Decidí hacer un último intento en conseguir que trabajen juntos".

El director decidió experimentar con una reunión fuera de la oficina de su personal, incluyendo sesiones de diagnóstico de preferencias cognitivas. Cuando volvieron al trabajo, los miembros del equipo usaron el nuevo idioma que habían aprendido para etiquetar sus diferencias en opinión y estilo. "Al principio, usar los términos era una especie de broma", recuerda el director. "Me decían cosas como:" Bueno, por supuesto quiero la programación en estos momentos. Soy un J´ Sin embargo, se notaba que la gente estaba realmente viendo uno al otro en una luz diferente, y no se estaban enojando" El equipo hizo su plazo; Quizás aún más importante, varios miembros voluntariamente se unieron para trabajar en la próxima versión del producto. Esta voluntad de trabajar en conjunto generó más valor para la empresa que simplemente "Fuzzies calientes." El conocimiento técnico crítico fue preservada en un pequeño grupo colocado -conocimiento que debió haber sido dispersado ha sido disperso a los miembros del proyecto a las líneas de productos diferentes. Por otra parte, manteniendo parte del equipo junto resulto un tiempo de desarrollo rápido para el producto derivado.

Las personas que no entienden las preferencias cognitivas tienden a personalizar los conflictos o evitarlos, o ambas cosas. La comprensión de que enfoque de otra persona no es desatinado y tenaz, sino simplemente previsiblemente diferente, se difunde la ira. Por ejemplo, en Viacom, una sesión planificada involucra a dos gerentes que han paralizado. Un gerente simplemente no compraría la idea que el otro estaba presentando. De repente, el presentador dio una palmada en la cabeza y dijo: "Oooohhh! Ya lo tengo! Eres cerebro-izquierdo! Dame media hora para cambiar de marcha, y voy a estar de vuelta. Voy a tratar esto una vez más. "El gerente de cerebro-izquierdo riendo acordo que entendía el paradigma y se reanudó la sesión con el presentador armado con datos cuantitativos y una presentación mucho más coherente y lógica. El establecimiento de ese tipo de comunicación eficaz bidireccional conducido a una comprensión común de los temas en cuestión y, en definitiva, una solución.

Entendiendo que alguien ve un problema de manera diferente no significa que usted estará de acuerdo.

Sin embargo, un elemento importante en la comprensión de los estilos de pensamiento es reconocer que ningún estilo es intrínsecamente mejor que otro. Cada estilo tiene una perspectiva singularmente valiosa para el proceso de innovación, así como cada estilo tiene algunos aspectos negativos asociados. Los estereotipos de los lógicos de corazón frío, el científico despistado, creativo, y el liberal corazón sangrante tener alguna base en la realidad. Si la gente ni siquiera parcialmente internalizar el valor inherente de perspectivas diferentes, que se llevará a desacuerdos menos personalmente y estará en mejores condiciones para discutir y llegar a un acuerdo o consenso con menos animosidad. Estarán abiertos a la posibilidad de que un punto de vista ajeno del mundo en realidad podría aumentar su cuenta. Ellos estarán mejor preparados para escuchar la, AUA-ha, la UA que se produce en la intersección de planos diferentes de pensamiento.

Advertencia Emptor

Análisis de la personalidad del tipo que describimos no es más que una herramienta útil, y tiene muchas limitaciones. Los instrumentos de diagnóstico miden sólo un aspecto de la personalidad: preferencias en estilos de pensamiento y comunicación. No miden habilidad o inteligencia, y no predicen el rendimiento. Es difícil medir otras cualidades que son esenciales para la innovación exitosa, como el coraje, curiosidad, integridad, empatía y unidad.

Las preferencias tienden a ser relativamente estables, pero las experiencias de vida pueden afectarlos. Por ejemplo, la aplicación repetida de un instrumento durante un período de varios años ha puesto de manifiesto una tendencia de la gente que deriva de un estilo de pensamiento hacia un estilo sentimiento cuando tienen hijos. En su mayor parte, sin embargo, los estudios sugieren que las personas retienen sus preferencias dominantes en toda una variedad de trabajo y circunstancias sociales.

Una etiqueta de advertencia crítico debe estar unido a cualquiera de estos instrumentos de diagnóstico: sólo personas capacitadas deben administrarlos. No sólo pueden ser interpretados erróneamente los resultados (por ejemplo, ¿qué pretenden ser descripciones neutrales de preferencias pueden ser etiquetados, Äúright, AU o, Äúwrong, comportamiento UA), pero también puede ser utilizada para invadir la privacidad de las personas, o estereotipo de ellos. Por supuesto, se trata de una tendencia humana a simplificar el fin de comprender las complejidades, nos estereotipan personas todo el tiempo sobre la base de su lenguaje, vestimenta y comportamiento. Debido a que estos diagnósticos tienen el peso considerable de la investigación psicológica detrás de ellos, sin embargo, pueden ser peligrosas cuando son utilizados indebidamente. Sin diagnósticos estructurados y confiables, los juicios tienden a ser superficiales y erróneos. Y sin una inversión considerable de tiempo y recursos, los gerentes no pueden esperar abrasión para ser creativos.

Una de las paradojas de la administración moderna es que, en medio de los cambios tecnológicos y sociales de manera generalizada y rápida que parece estar fuera de ritmo con los ritmos de la naturaleza, la personalidad humana no ha cambiado a lo largo de la historia. La gente siempre ha tenido preferencias distintas en sus enfoques para la solución de problemas. ¿Por qué entonces está sólo ahora se hace tan necesaria para los gerentes a entender esas diferencias? Porque hoy en día, los productos complejos exigen la integración de los conocimientos de las personas que no entienden entre sí por naturaleza. Hoy en día, el ritmo de las demandas de cambio que estas personas desarrollan rápidamente la capacidad de trabajar juntos. Si no se gestiona la abrasión en la creatividad, se contraen los impulsos constructivos de los individuos y las organizaciones. Con razón aprovechada, la energía liberada por la intersección de diferentes procesos de pensamiento impulsará la innovación.

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