Practica No. 3 TOPS (Equipos orientados a la resolución de problemas)

Practica No. 3 TOPS (Equipos orientados a la resolución de problemas)

Introducción

Originalmente desarrollado por Ford motors Company en E.U su metodología fue introducida en 1987 en el manual titulad “team oriented problem solving” este curso fue a petición de la alta dirección del fabricante de automóviles, ya que se enfrentaba a una creciente frustración debido a la presencia repetitiva a los mismo problemas año tras año. Utilizados por las diferentes organizaciones en el mundo de la producción y los servicios, para dar soluciones definitivas a los problemas que día a día se presentan en los procesos de cada una de las áreas técnicas, administrativas y de servicio de todas las organizaciones.

8D es un conjunto de ocho disciplinas que encierran técnicas para resolver problemas y constituye el ¿Cómo se resuelve el problema? TOPS es quién resuelve el problema. En definitiva, se verá que TOPS8D no es otra cosa que un enfoque profesional y disciplinado, basado en hechos y no en juicios para la resolución de problemas.

Herramientas como TOPS-8D han tenido tal grado de desarrollo y aplicación en los últimos años al punto de haber sido globalizadas y uniformizadas por las empresas más importantes del mundo, de tal manera que en cada subsidiaria se utiliza no sólo el mismo procedimiento, sino también el mismo formato para informar los resultados de cada proceso de resolución de problemas.

Hoy en día, el uso de estas metodologías se ha convertido en un requisito de normativas tales como ISO o QS-9000. Los Tableros de Gestión o Sistemas Operativos de Gestión, también emplean este enfoque para un adecuado tratamiento de los problemas que inhiben la mejora de cada indicador estratégico de las organizaciones.

Objetivo

Conocer los equipos orientados a la resolución de problemas o mejor conocidos por sus siglas en ingles TOPS.

Desarrollo

TOPS es la abreviatura de “Team Oriented Problem Solving”: equipo orientado a la solución de problemas”. 8D es un conjunto de ocho disciplinas que encierran técnicas para resolver problemas y constituye el Cómo se resuelve el problema. TOPS es quién resuelve el problema. En definitiva, se verá que TOPS8D no es otra cosa que un enfoque profesional y disciplinado, basado en hechos y no en juicios para la resolución de problemas. Herramientas como TOPS-8D han tenido tal grado de desarrollo y aplicación en los últimos años al punto de haber sido globalizadas y uniformizadas por las empresas más importantes del mundo, de tal manera que en cada subsidiaria se utiliza no sólo el mismo procedimiento, sino también el mismo formato para informar los resultados de cada proceso de resolución de problemas. Existe además un archivo central único donde residen los 8D que se desarrollan en cada lugar del mundo, donde las empresas realizan actividades, al que pueden acceder los empleados para consultas y para no volver a recorrer caminos ya transitados.

Hoy en día, el uso de estas metodologías se ha convertido en un requisito de normativas tales como ISO o QS-9000. Los Tableros de Gestión o Sistemas Operativos de Gestión, también emplean este enfoque para un adecuado tratamiento de los problemas que inhiben la mejora de cada indicador estratégico de las organizaciones. ¿Cómo ubicar TOPS-8D dentro de las cuatro estrategias de calidad? La estrategia se inicia con el Planeamiento de la Calidad, continúa con el Control del Proceso que genera el producto o el servicio para obtener datos y a partir de los mismos la información necesaria para mejorarlo continuamente y establecer nuevos estándares para el nuevo ciclo de planeamiento. TOPS participa dentro de esta estrategia toda vez que el control identifique oportunidades de mejora, nuestro problema a resolver. ¿Qué es lo que movió a la industria automotriz en particular a desarrollar esta disciplina? Durante muchos años se invirtieron recursos económicos en el entrenamiento de gran cantidad de personas en la utilización de diferentes herramientas y técnicas estadísticas, pero muy pocos de estos cursos de entrenamiento enlazaron el uso de esas herramientas con una técnica disciplinada de resolución de problemas. En definitiva, gran parte de esa capacitación caía en saco roto porque no se canalizaba adecuadamente. En la década de 1980, ante el difícil momento que atravesaba la industria automotriz americana, la empresa Ford Motor Company decidió hacer un trabajo de investigación que desembocó en una encuesta orientada a analizar la conducta de los ejecutivos que más logros obtenían en esa organización. Una característica común de estos ejecutivos resultó ser que todos los días en forma sistemática, a la misma hora, efectuaban una lista de pendientes a la que solo le dedicaban 10 minutos. Lo preocupante surgió a posteriori, cuando se analizó el contenido de estas listas de pendientes y se encontró que estos ejecutivos dedicaban el 80% de su tiempo a tratar y solucionar problemas del pasado, lo que comúnmente se conoce en el mundo de la industria como “find and fix”, encontrar y reparar. Sólo un 20 % lo dedicaban al presente y a la planeación y prevención de problemas mirando hacia el futuro proactivamente. El Dr. W. Edward Deming pudo comprobar que lleva tres veces más tiempo la detección que la prevención y que, además, resulta tres veces más costosa. En organizaciones que tienen esta cultura, son considerados “héroes” los que tienen la capacidad de “apagar los incendios” que surgen en el día a día, los que trabajan eliminando los síntomas sin llegar nunca, o sólo por casualidad, a la causa raíz que permita resolver definitivamente el problema y, lo que es peor, muchas veces los problemas se generan o maximizan intencionalmente. Pero en estas culturas organizacionales, las situaciones controlan a las personas y no como racionalmente debería ser. Este mismo análisis se efectuó en empresas orientales, encontrándose que la relación era exactamente la opuesta: 20% del tiempo de sus ejecutivos era destinado a resolver problemas no previstos (find & fix ) y 80% a la prevención. Para mayor preocupación de esta compañía, observó además que el 52% de estos problemas ya habían tenido lugar en el pasado, eran repetitivos y habían sido tratados incorrectamente. Lo que resultaba aún peor, era que se estaba utilizando el personal de mayor experiencia para la tarea de resolver lo urgente cuando esta gente debiera estar planeando y planificando para el futuro de la organización.

...