Preguntas Caso Xerox

Preguntas Caso Xerox

Nombres: María Belén López - Sebastián Henríquez - Patrick Fuentes 

1. Describa el sistema de control de gestión de Xerox ¿Cuáles son los elementos fundamentales del sistema?

Sistema de control que integra indicadores financieros y operativos, que posterior a la implementación de la nueva estrategia de calidad, involucra a todos los niveles de la jerarquía, para satisfacer la demanda de los clientes. Es un sistema que además involucra el canal informal como complemento del canal formal de información.

Se busca que el CEF añada valor al involucrarse en las unidades operativas (Entidades controladas) a fin de fomentar el liderazgo por calidad. Un efector en este modelo es la decisión de realizar estudios de Benchmarking competitivo, para mejorar el desempeño de las unidades operativas. La forma de detectar los cambios importantes en las entidades controladas, son las reuniones de 15 minutos donde se discutían cuestiones financieras. La red de comunicación en Xerox es compleja, ya que se relacionan 12 unidades operativas directamente con el director general. Cada director de las unidades operativas es responsable de coordinar y gestionar su unidad.

Diagrama 1: modelo de sistema de control

[pic 1]

 Elementos del sistema de control identificados:

• Detector: las distintas unidades de negocio, a cargo de sus procesos de gestión y el control

            de su entorno

• Evaluador: CEF y directores de primera línea de cada unidad de negocio
• Ejecutor: cada unidad de negocio
• Red de comunicaciones: Comunicación informal complementa la formal

1. ¿Qué tendencias de Xerox influyen en el proceso de control de gestión?

a.     Alineamiento con la estrategia: aportar valor al producto, por lo tanto, énfasis en la tecnología (ventaja competitiva), lo que también hizo más operativa las decisiones de negocio.

b.     Visión integradora de los aprendizajes.  Mejora continua de todos los procesos internos

c.    Unidades de negocio enfocadas en la satisfacción del cliente y responsables cada una de su gestión general.

d.     Observación de la competencia y comparación de sus procesos (benchmarking) como proceso de mejora continua.

e.     Mayor implicancia de los directivos de finanzas en las unidades operativas

f.      Relaciones de línea discontinua en la organización, lo que permite asesorías entre los niveles jerárquicos, del director de control con la estructura central.

g.     Conceptos relacionados e integrados (datos financieros y operativos) que permiten establecer predicciones

h.     Estandarización de informes que permite mejorar la consistencia entre divisiones y unidades de negocio, conlleva además, a un mejor análisis y mejor toma de decisiones.

...