Procesos Productivos esbeltos (Lean Manufacturing)

[pic 1]

[pic 2][pic 3]

1.- Resumen

En esta Actividad desarrollamos un estudio detallado sobre el surgimiento de las técnicas de los Procesos Productivos esbeltos (Lean Manufacturing) que generan mejoras en los productos y servicios, así mismo generan ahorro de costos por actividades que no generan valor desde la perspectiva de cliente final, en las organizaciones.  Tuvimos la oportunidad de entrar en la historia de los fundadores y la creación de las metodologías de mejora continua que hoy día son utilizadas en los procesos de Manufactura a Nivel Mundial.

Logramos confirmar las reglas y estrategias que utilizó la familia Toyota para fundar sus herramientas de mejora continua, 5S, JIT, Jidoka, Heinjuka, SMED, etc- y así estructurarlas y ordenarlas en áreas específicas de desempeño.  

Revisamos los conceptos de Valor agregado y los 7 tipos de desperdicios que buscan ser una guía para identificar oportunidades de mejora continua.  Reconocimos las estrategias organizacionales dentro del DNA de Toyota que fomentaron una cultura de trabajo enfocada en procesos estandarizados, flujos de proceso continuos, solución de problemas, calidad a la primera y por supuesto la mejora continua; parte de este desarrollo cultural y de empoderamiento fue apoyado por las 4 Reglas básicas de Toyota.

3.- Contenido

1.  Explique, ¿cómo surge la filosofía Lean en la empresa Toyota?

El concepto Lean surgió a principios del siglo XX, donde Sakichi Toyoda en la empresa familiar que producía tela, logró modificar la maquinaria por medio de mejoras, las cuales reducían los defectos, pero la parte más importante, es que lo hacían por medio de un sistema de automatización, donde al romperse un hilo, la máquina se detiene de esta forma se reducían los defectos y se optimiza el tiempo. Sin embargo, este es el concepto de Lean en general, enfocándonos a Toyota, el sistema Lean surge cuando el hijo de Sakichi Toyoda, Kiichiro, invierte en la industria automotriz creando Toyota, posterior a la Segunda Guerra Mundial se enfrentó al hecho de no contar con materia prima suficiente y que su industria no podía competir contra la industria de otros países. En ese momento, se enfocaron en estudiar los métodos de producción de los Estados Unidos, la producción en serie de Henry Ford, el control estadístico de Sheward y las técnicas de calidad de Deming y Juran,  los análisis de causa efecto de Ishikawa. Después Eiji Toyoda y Taiicho Ohno observaron que el sistema no era aplicable en Japón de la misma forma que en Estados Unidos, ya que en Japón se buscaría más variedad de productos y esto solo se lograría con la reducción de stocks, lo cual implica que solo se debe de fabricar lo que se va a vender y tener la materia prima justa para esos productos, pero también se requiere que los operadores y maquinaria tengan la flexibilidad de ensamblar diferentes modelos de un mismo producto, buscando también la reducción de costos eliminando desperdicios de todo tipo, todos estos principios están cubiertos dentro de la filosofía Lean, como el Jidoka, Kanban y el JIT, todos parte del sistema de producción Toyota. (Arias, D., y Minguela, B., 2018).

1. Explique, ¿cuál es el beneficio de especificar detalladamente las tareas?

Partiendo desde la meta básica de Lean, que es la reducción del desperdicio, para así maximizar las ganancias y reducir los defectos, lo cual resulta en incremento de calidad de los productos. Llegamos a la estandarización de las tareas es necesario que estén detalladas para que sin importar quien las realice, se obtenga el mismo resultado con la misma materia prima y en el mismo tiempo, es decir la reducción de la variabilidad. Si las tareas están detalladas se puede calcular el tiempo, materia prima, mano de obra, traslados y espacio por cada pieza producida o servicio entregado, con ello calcular cuánto producir en base a la demanda del cliente (sistema pull) y también determinar cuánto inventario se requiere para satisfacer dicha demanda. De esta forma se obtiene solo la materia prima necesaria, al igual que mano de obra y espacio para producir, evitando desperdicios y reduciendo tiempos de espera. (Spear, S., y Bowen,1999)

1. Explique, ¿cómo funciona la prueba de hipótesis a través de la acción?

Como mencionamos anteriormente, parte de la filosofía Lean, menciona las tareas bien definidas en secuencias de pasos específicas. Esto permite que se realice la manufactura flexible, donde cualquier operador entrenado, puede realizar cualquier actividad siguiendo la secuencia de pasos y siempre se obtendrá el mismo resultado. Sin embargo, si en algún momento alguna actividad se realiza y no se obtiene el resultado esperado, se sigue una prueba de hipótesis, la cual consta en definir dos hipótesis que son implícitas, es decir que una anula la otra y que forzosamente la causa raíz, tiene que ser una de las dos. H0 Es el operador capaz de realizar la actividad de manera correcta? H1 La actividad desarrollada crea la salida esperada? De esta forma podemos definir el curso a seguir, si la actividad necesita redefinirse o si el operador requiere más entrenamiento. (Spear, S., y Bowen,1999)

1. Explique, ¿cuál es el beneficio de especificar y estandarizar las conexiones entre individuos?

Al interior de las operaciones de Toyota se ha definido la relación de trabajo de cada uno de los individuos, como una relación cliente- proveedor, de esta manera cada uno sabe específicamente ̈qué, quién y cómo ̈ va a proveer los bienes o servicios que se requieren para hacer su trabajo, por ejemplo una persona que ensambla una puerta a un vehículo, sabe quién proveerá la puerta, quien la herramienta, quien los tornillos y así para cada uno de los componentes que requiere, de igual manera si esta tarea requiere un servicio como medición, prueba de funcionalidad, etc; tambien sabe quién provee dicho servicio. El beneficio de esto recae en que, si se tiene definido, el qué, quién, cómo y cuándo, y se reduce el desperdicio de tiempo y material, ya que cada uno conoce sus responsabilidades y las puede asumir o en el peor de los casos se puede saber, dónde está la falla en la cadena. Además de esto, este tipo de relación cliente-proveedor también ayuda a reducir la variabilidad, ya que cuando un eslabón de la cadena, detecta un material o servicio defectuoso, notifica y no permite que este avance más en la cadena de valor y el proveedor, notifica y detiene el defecto cadena arriba, reduciendo tiempos y retrabajos. (Spear, S., y Bowen,1999)

1. Explique, ¿cuál es el beneficio de especificar rutas simples y directas para líneas de producción y servicios?

Toyota desarrolló reglas básicas para implementar y desarrollar su metodología Lean, por ello existe una regla que está basada en el enfoque de asegurar que los procesos productivos y de servicio tengan un flujo simple y directo.  De esta manera se aseguran de cuidar la manera en que las líneas de producción son construidas, por lo que el beneficio de éste radica en garantizar que el flujo del servicio o producto esté disponible para la persona o máquina específica con el menor tiempo de respuesta.   Este tiempo de respuesta corto también tiene como beneficio no depender de una persona o dispositivo para pedir ayuda, sino que el mismo sistema asegura que siempre haya una persona o producto disponible cuando hay un requerimiento y así evitar tiempos muertos o paros no planeados.  Un ejemplo de ello se puede visualizar en las líneas de producción cuando un operador solicita ayuda ya sea por suministro de partes o apoyo en sus tareas, y cuando se requiere el servicio este llegará en un tiempo determinado y establecido debido a que existe un proceso de soporte en diferentes niveles que no depende de una sola persona o producto, sino de todo un esquema de soporte para proveer el servicio adecuadamente. (Spear, S., y Bowen,1999)

Un beneficio adicional a este proceso de rutas simples y directas radica en que las tareas son medidas cada vez que se llevan a cabo, a través de la eficacia del servicio, por lo que si éste no fue recibido u otorgado como fue planeado, entonces serán directamente identificadas oportunidades de mejora continua.  

(Spear, S., y Bowen,1999)

1. Explique, ¿cómo se espera que la gente lleve a cabo cambios que conduzcan a mejoras en la operación?

Toyota creó en su Sistema de Producción (TPS) reglas básicas para impulsar la cultura organizacional de sentido de pertenencia y compromiso en cada proceso productivo, estas reglas básicas son:

Regla 1. Todo trabajo debe ser tan claramente especificado con su contenido, secuencia, tiempo ciclo y resultado esperado.

Regla 2. Todas las conexiones de Cliente-Proveedor deben ser directas y en dos vías para recibir respuesta y enviar requerimientos.

Regla 3. La ruta de proceso de cada producto y servicio debe ser simple y directa.

Regla 4. Cómo mejorar: El primer paso para cualquier mejora es identificar el problema, en un ambiente como el de Toyota, donde constantemente se está buscando la mejora continua, las personas saben quién y como se realizan los cambios. Esta compañía enseña a hacer mejoras, no esperando que la gente con más experiencia lo haga. Esta regla, dice que cualquier mejora a proceso, producto, conexión entre empleados, etc debe ser guiada por alguien de experiencia, pero se impulsa a que venga desde el nivel jerárquico más bajo posible. Y donde la clave es establecer una meta clara y específica, de lo que se quiere lograr, para así generar las hipótesis y obtener el resultado deseado.

...