Programas de marketing multidivisionales

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F R A N K V . C E S P E D E S L A U R A G O O D E

Becton Dickinson y Compañía: programas de marketing multidivisionales

En enero de 1990, Robert Jones, vicepresidente de Ventas de la División Becton Dickinson (BDD, por su sigla en inglés), recibió una llamada telefónica de John Kmetz, un representante de ventas de BDD. Kmetz explicó que el Centro Médico de Salud (HMC), un hospital universitario de 435 camas, estaba evaluando los productos hipodérmicos de un competidor y se disponía a adquirir esa línea basado en el ahorro de costos potenciales. Kmetz, además, informó a Jones de lo siguiente:

• HMC compró jeringas y agujas de BDD por un contrato establecido con Allied Purchasing Group (APG), un grupo de compras del hospital general. Sin embargo, HMC tenía problemas financieros y el competidor le ofreció un descuento del 15 % sobre el precio cobrado a HMC por las agujas hipodérmicas a través del contrato de BDD con APG.
• HMC también compró los productos vendidos por otras divisiones BD además de BDD.
• Después de consultar con su distrito y gerentes de ventas regionales, recomendó una reducción de precios del 10% para HMC. Sin embargo, también señaló que Ed Haire, director de Contrato de Ventas de BDD, estaba preocupado de que con ello se perjudicaría la estructura de precios de BDD con los hospitales miembros de APG. La reacción inicial de Haire fue dejar que HMC cambiara al competidor cuyo producto no probado no podría soportar la conversión entre los usuarios finales. Haire indicó que si el producto de la competencia fallaba, BDD podría proteger su estructura de precios dentro de un gran grupo de compras y mostrar los pasivos de la competencia a otras cuentas.
• HMC esperaba una propuesta formal por parte de BDD en 10 días.

Jones contactó a Robert Flaherty, presidente de BDD, y señaló que el tamaño, el prestigio y la influencia de HMC requerían una respuesta cuidadosamente planificada. Flaherty estuvo de acuerdo y señaló que BD estaba ejecutando un programa destinado a desarrollar esfuerzos de marketing multidivisionales. Se preguntó si tal enfoque podría ayudar en el tratamiento de HMC. Jones consideró esto como una alternativa potencialmente atractiva para una respuesta orientada al precio, pero le preocupaba que 10 días disponibles para preparar una respuesta multidivisional era muy

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El caso de LACC número 516-S06 es la versión en español del caso de HBS número 594-060. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administra ción buena o deficiente.

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poco tiempo. Además, no estaba seguro de la ayuda que podía esperar de otras divisiones BD involucradas con HMC. Accedió a reunir más información y hacer una recomendación a Flaherty sobre la situación de HMC.

Antecedentes de la empresa

Becton Dickinson (BD) fabricaba productos para profesionales de la salud, instituciones médicas, la industria y el público en general. La empresa fue organizada en dos sectores —Médicos (59% de las ventas en 1989) y Diagnóstico (41%)— y 19 divisiones operativas. (Ver Anexo 1).

Cada división era un centro de beneficios con su propio marketing y organización de ventas, programa de cuentas nacionales, red de distribución, departamento de servicio al cliente, facturación y cuentas por cobrar, procedimientos e instalaciones de almacenamiento. Un ejecutivo señaló que "la interacción entre las divisiones ha sido, históricamente, un mínimo y que, probablemente, ha significado algunas ineficiencias y duplicidades. Pero también ha habido responsabilidad, rendición de cuentas y un enfoque de producto-mercado claro con este enfoque descentralizado. Cada vez más, sin embargo, debemos responder a los clientes que buscan enfoques más eficientes y eficaces a sus necesidades operativas y de servicios”.

Las tendencias del mercado

Entre las tendencias más importantes en el mercado hospitalario, durante la década de 1980, se encontraba el crecimiento de grupos de compra o grupos de compras organizacionales (GPO, por su sigla en inglés). Una de las consecuencias fue que la autoridad de toma de decisiones principal de muchos elementos importantes de suministros médicos se desplazó gradualmente (en parte o en su totalidad, dependiendo del producto y la aplicación) de los usuarios finales de suministros médicos a los no usuarios (la compra de los administradores o de los materiales de gestión) y, a menudo, lejos de las instituciones individuales para GPO centralizados. Como resultado, las divisiones operativas de BD, que anteriormente negociaban con distintos gestores de las decisiones en diversos departamentos del hospital, a menudo experimentaban una "superposición" en los procesos de compra de sus productos a nivel de grupo. Un solo individuo o un comité dentro de un GPO a menudo se convertía en el principal gestor de las decisiones para una gama de productos principales de BD.

No todos en la industria estaban de acuerdo con el valor y el futuro del rol de los GPO. Los  grupos variaban considerablemente en los beneficios que ofrecían a sus hospitales miembros y en el cumplimiento contractual que podían obtener de los miembros. De hecho, como un gerente de BD lo señaló, "una tarea importante de marketing y ventas en este negocio está en determinar qué grupos tendrán éxito, en qué medida y cómo se relacionan con las diferencias entre los grupos. Especialmente, en nuestras categorías de productos hay grandes volúmenes que están en juego y en estas situaciones de ventas competitivas es que uno pronto aprende qué es lo que los locutores deportivos quieren decir cuando hablan de 'la emoción de la victoria y la agonía de la derrota´”.

Desarrollos competitivos

BD compitió con varios proveedores de productos médicos y de diagnóstico, incluyendo Terumo Corporation, una empresa japonesa que vendía más de 1000 productos de cuidado de la salud en todo el mundo. En los Estados Unidos, Terumo compitió directamente contra BD en varios negocios,

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incluyendo el de las agujas hipodérmicas, productos de cuidado de la diabetes,  catéteres endovenosos y de muestra de sangre y fluídos. A pesar de que ofrecía precios muy por debajo de los niveles de mercado establecidos, Terumo había logrado un éxito limitado en el mercado de los Estados Unidos contra las divisiones individuales de BD.

Las actividades recientes de Terumo fueron más significativas en su alcance que cualquier otro intento anterior. En 1988, Terumo terminó la construcción de una planta hipodérmica de unos USD 70 millones en Maryland, con capacidad para suministrar una parte importante de los productos hipodérmicos usados en los Estados Unidos. Informes comerciales indicaron que Terumo planeó que esta fuera la primera de las tres principales plantas de producción de los Estados Unidos, y que se consideraran a las hipodérmicas como productos especialmente "visibles" que podrían ser utilizados como elementos principales para establecer las capacidades más fuertes de identidad de marca y de distribución para otros productos programados para ser fabricados por Terumo en otras plantas de fabricación en los Estados Unidos. En los meses previos a la apertura de su planta estadounidense, Terumo aumentó drásticamente sus gastos de promoción invirtiendo esfuerzos para ampliar su red de distribución, así como en su organización de ventas de campo (la cual aumentó a cerca de 30 vendedores de productos hipodérmicos y catéteres endovenosos en 1989).

Mientras Terumo establecía plantas en los Estados Unidos, BD terminaba una importante planta de fabricación de hipodérmicas en Singapur para brindar un mejor servicio al mercado del lejano oriente. A nivel mundial en 1989, BD generó cerca de 2.5 veces los ingresos por ventas generados por Terumo, y también mantuvo aproximadamente el doble de la posición accionaria de la unidad para jeringas y agujas (la categoría más grande de un solo producto en ambas compañías en términos de volumen de ventas).

Desarrollo de programas de marketing multidivisional

Si bien la gestión de BD siguió considerándose una organización divisional con el mejor enfoque para el mantenimiento de la posición competitiva y el desempeño financiero, la compañía también comenzó a investigar, en 1988, una respuesta multidivisional a la evolución del mercado. Un ejecutivo explicó que, de aplicarse correctamente, este enfoque podría producir muchos beneficios:

En primer lugar, podemos demostrar mejor la importancia de BD dentro de una cuenta. En muchos casos, nuestras ventas totales con un hospital o GPO son grandes, pero está "oculto" porque esas ventas se distribuyen en las líneas de productos vendidos por diferentes divisiones.

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