Proyectos

Las Decisiones Son La Moneda Corriente En Los Negocios. Cada éxito, cada percance, cada oportunidad aprovechada o desperdiciada es el resultado de una decisión que alguien tomó o no tomó. En muchas empresas, las decisiones frecuentemente quedan atascadas dentro de la organización como el cambio suelto. Pero lo que está en juego es más que cambio suelto, desde luego; es el desempeño de toda la organización. No importa cuál sea su industria, cuán grande y conocida pueda ser su empresa, o cuán inteligente sea su estrategia. Si usted no puede tomar las decisiones correctas con rapidez y eficacia, y ejecutar esas decisiones de manera consistente, su negocio perderá terreno.

En efecto, tomar buenas decisiones y materializarlas rápidamente son el sello de las organizaciones de alto desempeño. Cuando encuestamos a ejecutivos en 35o empresas globales acerca de su eficacia organizacional, sólo 15% dijo tener una organización que ayudaba a la empresa a superar a sus competidores. Lo que distingue a esas firmas de alto desempeño es la calidad, velocidad y ejecución de su toma de decisiones. Las organizaciones más eficaces toman bien las grandes decisiones estratégicas: a qué mercados entrar o de cuáles salir qué, negocios comprar o vender, dónde asignar el capital y el talento. Pero donde verdaderamente brillan es en aquellas decisiones operativas cruciales que requieren consistencia y velocidad: cómo impulsar Ia innovación de productos, cuál es la mejor manera de posicionar marcas, cómo manejar a los socios del canal.

Sin embargo, incluso en las empresas respetadas por su capacidad de decisión puede existir ambigüedad respecto de quién es responsable por cuáles decisiones. Esto puede traer como resultado el estancamiento del proceso completo de toma de decisiones, por 1o general en uno de cuatro cuellos de botella: global, versus local, centro versus unidad de negocios, función versus función y socio internos versus socios externos.

E1 primero de estos cuellos de botella, 1a toma de decisiones global versus local, puede producirse en casi todos los procesos y funciones de negocios más importantes. Las decisiones sobre construcción de marca y desarrollo de productos con frecuencia quedan atrapadas aquí, al forcejear las empresas en torno a cuánta autoridad deberían tener los negocios locales para adaptar los productos a sus mercados. Ei marketing es otro dilema clásico de decisión global versus local: ¿Deberían los mercados locales tener el poder de determinar los precios y la publicidad? El segundo cuello de botella, la toma de decisiones del centro versus la unidad de negocios, tiende a afectar a las empresas matrices y sus subsidiarias. Las unidades de negocios están en la línea del frente, cerca del cliente; el centro tiene la visión del cuadro completo, fija metas amplias y mantiene a la organización enfocada en ganar. ¿Dónde debería radicar el poder de decisión? ¿Debería una inversión de capital importante, por ejemplo, depender de la aprobación de la unidad de negocios que la poseerá, o ser 1a casa matriz la que tenga la última palabra? La toma de decisiones de función versus función es quizás el cuello de botella más común. Por ejemplo, todo fabricante debe realizar un acto de equilibrio entre las áreas de desarrollo de productos y marketing durante el diseño de un nuevo producto. ¿Quién debería decidir qué? Las decisiones internacionales se traducen con demasiada frecuencia en ineficaces soluciones de compromiso, que muchas veces deben ser reusadas porque las personas indicadas no estuvieron involucradas desde el principio. El cuarto cuello de botella en 1a toma de decisiones, socios internos versus socios externos, se ha vuelto familiar con el auge de la tercerización, los joint ventures, las alianzas estratégicas y las franquicias. En esta clase de acuerdos, las empresas necesitan tener absolutamente ciaro qué decisiones pueden ser tomadas por el socio externo (normalmente aquellas relacionadas con la ejecución de la estrategia) y cuá1es deben seguir siendo tomadas internamente (decisiones sobre la estrategia en sí). En el caso de la tercerización, por ejemplo, las empresas de ropa y calzado de marca creyeron en un principio que los proveedores en el extranjero podían ser responsables por las decisiones relacionadas con los salarios de los empleados y las condiciones de trabajo. Craso error.

...