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Libro Bien Hecho De Kend Blanchard

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Enviado por: carlos69 13 agosto 2011

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Palabras: 26105 | Páginas: 105

En 1976, cuando mi familia y yo nos mudamos a San Diego durante un año sabático que me otorgó la Universidad de Massachusetts en Amherst, uno de los primeros lugares que visitamos fue el Sea World de Disneylandia. Toda la gente con quien hablábamos nos instaba a ver el espectáculo de la orca Shamu. Como sabía que estas ballenas asesinas eran consideradas como los más temidos depredadores del océano, no sabía qué esperar. ¿La veríamos simplemente nadar en una piscina? ¡Qué sorpresa cuando entramos al estadio de Shamu y comenzó la función! No había transcurrido siquie¬ra un minuto cuando ya todos éramos grandes admiradores de las ballenas. Al observar a esas increíbles criaturas saltar y hundirse en el agua, e incluso transportar a sus entrenadores sobre sus lomos, me sentí fascinado. ¿Cómo las habían entrenado para realizar semejantes hazañas y ex¬perimentar, además, un placer tan evidente?

Durante años, yo había estado hablando y escribiendo sobre el poder de las relaciones positivas y la necesidad de "pillar" a los demás haciendo bien las cosas, con el ánimo de desarrollar entornos laborales y familiares productivos. Sin embargo, me desanimaba ver que en la mayor parte de las empresas y los hogares sucedía justamente lo contrario: la regla parecía ser pillar a la gente haciendo mal las cosas. Estaba convencido de que en las relaciones humanas el castigo era nocivo, e instintivamente comprendí que no sería muy inteligente utilizarlo con una ballena asesina. Esa convicción se com¬probó cuando llevé a un grupo de nuestros en¬trenadores y clientes a una gira tras bambalinas del espectáculo de Shamu y conocí a Chuck Tompkins, principal entrenador del Sea World de Orlando. Chuck y yo nos reconocimos como almas gemelas e hicimos un pacto: él me enseñaría sobre el adiestramiento de las ballenas y yo le enseñaría cómo se entrena a las personas. Al hacerlo, ¡nos dimos cuenta de que estábamos enseñando las mismas cosas!

No obstante, también aprendimos conceptos importantes uno del otro. A mí me fascinaba sobre todo la habilidad de los entrenadores del Sea World en el uso del redireccionamiento. Cuando enfrentaban algún comportamiento indeseable por parte de las ballenas, reorientaban de inmediato esas energías hacia otro lado. Esa estrategia sencilla pero poderosa permite que los entrenadores propicien nuevas situaciones en las que pueden pillar a las ballenas haciendo algo bien. Todo el mundo sabe que poner énfasis en lo positivo tiene mejores resultados. Pero, ¿qué hacer cuando alguien hace algo que tiene un impacto negativo? Ahí fue donde Chuck y los entrenadores del Sea World me abrieron los ojos.

En vez de concentrar la energía en lo que no se hace bien, como solemos hacer casi todos, ellos recanalizan esa energía hacia un resultado positivo. Cuando Chuck y yo nos dimos cuenta de que la combinación de redireccionamiento y énfasis en lo positivo podía representar una gran diferencia en las relaciones laborales y familiares, comenzamos a contemplar la posibilidad de escribir conjunta¬mente un libro que indicara cómo aplicar estos conceptos.

Este proyecto fue tan sólo un sueño durante varios años, hasta que Chuck me presentó a su jefe, colega y amigo, Thad Lacinak. Ahora éramos tres soñadores decididos a convertir nuestros sueños en realidad. Poco después invité a Jim Ballard, un viejo amigo, colega y coautor, a que se uniera a nuestro equipo. Con esa masa crítica, ¡BIEN HECHO! comenzó a tomar cuerpo. Siento un gran entu-siasmo por este libro y creo que podría ser el más importante de los que he escrito.

Capítulo uno

¿COMO LO HACEN?

Cerca de tres mil espectadores lanzaron una exclamación colectiva de asombro al contemplar, fascinados, los increíbles saltos de las ballenas. Estaban viendo el espectáculo de Shamu, la orca, en el Sea World. Todos los asistentes tenían la vista fija en los enormes animales y sus entrenadores, de modo que nadie se dio cuenta de la gran cantidad de emociones que se reflejaban en el rostro de un hombre vestido con pantalones de color caqui y camisa azul, sentado en medio de la multitud. Cada vez que la audiencia estallaba en aplausos y acla¬maciones cuando los animales realizaban alguna de sus espectaculares hazañas, los ojos del hombre brillaban de sorpresa y emoción. En otras ocasiones, su rostro se nublaba y su mirada parecía un poco perdida, como si estuviera viendo algo en la dis¬tancia.

Wes Kingsley había viajado a Orlando para asistir a una conferencia de negocios. Como el cronograma incluía tiempo libre para que los participantes pudieran descansar, jugar al golf o visitar alguna de las atracciones locales, había decidido ir al mundialmente famoso zoológico marino de Disney World con la esperanza de que el espec¬táculo le ayudara a olvidar sus problemas siquiera un par de horas.

Se alegraba de haber tornado esa decisión. Un poco antes, junto a las hordas de espectadores felices que ingresaban al enorme estadio, se había sentado en las graderías con vista a las aguas azules de la gran piscina central. Luego de que el entrenador les diera la bienvenida a los asistentes y les hiciera algunas recomendaciones de seguridad, una misteriosa niebla se extendió sobre la superficie de la piscina. De pronto arriba, encima de los especta¬dores, se escuchó el graznido de una águila pes¬cadora. El impresionante pájaro se lanzó súbitamen¬te en picada hacia la piscina y sacó el señuelo del agua, que no se veía por la neblina. Mientras el ave se alejaba volando, unas enormes aletas dorsales negras emergieron a la superficie y los espectadores contuvieron el aliento cuando vieron las monstruo¬sas formas negras nadando en círculos en la piscina. Un entrenador vestido con un traje de neopreno apareció en su kayak en medio de la niebla y de inmediato lo rodearon las aletas de unas enormes ballenas.

Después de este dramático inicio, la multitud presenció una increíble serie de saltos y zambullidas acrobáticas realizada por un trío de ballenas: un macho de 5 000 kilos y dos hembras de 2 500 kilos. Los imponentes mamíferos marinos, que son unos de los depredadores más temidos de los océanos, saludaron a la audiencia con sus aletas pectorales, permitieron que los entrenadores "hicieran surfing" y mantuvieran el equilibro sobre sus lomos y, con los fuertes movimientos de sus enormes colas, salpicaron de agua fría a las primeras diez filas de espectadores. Las carcajadas, las exclamaciones y los estruendosos aplausos evidenciaban el deleite del público.

Wes Kingsley también se sintió hechizado por el espectáculo. Cuando éste finalizó y los tres "aletudos" protagonistas elevaron sus lustrosos cuerpos de lomo negro y panza blanca sobre una sección más alta de la piscina para saludar con venias al público, Kingsley ya había hecho varias anota¬ciones en una pequeña libreta.

Los espectadores abandonaron el estadio, muchos aún empapados por haberse sentado en la "zona de agua", en las primeras diez filas. Pese a esto, o quizás debido a esto, grandes sonrisas iluminaban sus rostros. Todavía en su puesto, en una fila alta de las graderías que comenzaban a desocu¬parse, Wes Kingsley seguía mirando fijamente la piscina. Sus profundidades azules, hasta hace poco mecidas por grandes olas y ahora tranquilas, pa¬recían haber quedado impresas en su ánimo.

Cuando el público evacuó el estadio y una vez más la calma se apoderó del lugar, se abrió una compuerta subacuática y una gigantesca forma negra ingresó a la piscina y comenzó a nadar en círculos. Un entrenador entró por una puerta y se acercó al borde de la piscina; la enorme ballena se aproximó de inmediato hacia donde estaba el hombre. "Muy bien, amigóte", le dijo éste, acari¬ciándole la cabeza. "Disfruta de tu recreo. Te lo ganaste". Cuando el entrenador se enderezó y caminó por el borde de la piscina, la ballena nadó a su lado. Parecía querer estar lo más cerca posible de él.

El hombre de camisa azul que se había quedado en las graderías meneó la cabeza y se dijo: Uno diría que después de semejante espectáculo esa ballena querría aprovechar su tiempo libre. Pero, ¿qué quiere hacer? Jugar con el entrenador! En la mente del hombre rondaba una pregunta, esa necesidad de saber que se fue intensificando cada vez más a medida que se desarrollaba el espectáculo. Sintió el impulso de bajar hasta la piscina y hacerle la pregunta al entrenador, pero su timidez lo hizo vacilar. De repente se decidió y bajó rápidamente los escalones.

—Disculpe —dijo Wes, ya junto a la piscina y aproximándose al entrenador.

El entrenador lo miró con sorpresa, y ense¬guida indicó la puerta con un gesto.

—Señor, la salida es por allá.

—Ya lo sé, pero tengo que preguntarle algo.

Wes se acercó con un ademán que indicaba claramente que no estaba dispuesto a aceptar un no como respuesta.

—Desde luego —dijo el entrenador—. ¿Qué quiere saber?

Wes sacó su billetera del bolsillo y le ofreció al entrenador dos billetes de cincuenta dólares.

—Estoy dispuesto a pagarle por la informa¬ción. Lo que quiero saber es lo que seguramente se preguntan todos los que ven el espectáculo: ¿Cuál es su secreto? ¿Cómo engaña a estos animales para que hagan lo que usted quiere? ¿Los hace pasar hambre?

El hombre con traje de neopreno controló un impulso de rabia ante la actitud impertinente del visitante. Pacientemente y con un suave tono de voz, respondió:

—No los engañamos y no los hacemos pasar hambre. Y quédese con su dinero.

—Entonces, ¿de qué se trata? ¿Qué es lo que hace?, insistió Wes con vehemencia.

Al cabo de un largo silencio por parte del entrenador, la actitud de Wes se suavizó.

Dándose cuenta de que lo había ofendido, guardó su dinero.

—Lo siento —dijo, alargándole la mano—. Me llamo Wes Kingsley. Mi intención no es molestarlo, pero realmente tengo que saber cómo hace para obtener semejante respuesta de estos animales.

—Dave Yardley —dijo el entrenador, estrechando la mano que le ofrecían—. Estoy a cargo del entrenamiento de los animales, de modo que está hablando con la persona indicada. La respuesta a su pregunta es que tenemos maestros. ¿Le gustaría conocer a uno de ellos?

Kingsley miró en torno suyo, pensando que se aproximaba alguien más. Cuando volvió a mirar al entrenador, vio que Yardley señalaba a la ballena.

—Éste es uno de nuestros maestros. Se llama Shamu. Él y todas las demás ballenas del Sea World nos enseñaron todo lo que sabemos sobre cómo trabajar con estos maravillosos animales.

Wes entrecerró los ojos con cierta cautela.

—Vamos. ¿Me está diciendo que a usted lo entrenó un animal? Pensé que era al contrario.

David negó con la cabeza.

—Shamu es una de las oreas más grandes que viven en parques zoológicos. En cuanto a quién entrena a quién, se lo diré de esta manera: cuando uno está tratando con un animal que pesa más de 5 000 kilos y no habla su idioma, es preciso aprender mucho.

Wes observó las hileras de imponentes dientes, de cinco centímetros de longitud, en la enorme boca de Shamu.

—Creo que lo único que me podría enseñar es a estar siempre en buenos términos con él.

—-Existe mucha evidencia para respaldar esa afirmación -dijo Dave-. Las oreas, también llama¬das ballenas asesinas, son los depredadores más temidos del océano. Pueden matar y engullir cualquier cosa que se les atraviese en su camino.

—Supongo que si no se aprende las lecciones, usted no lo obliga a pararse en un rincón —dijo Wes.

—Tiene toda la razón. Una de las cosas que aprendimos rápidamente fue que no tiene mucho sentido castigar a una ballena y luego pedirle a un entrenador que se meta al agua con ella.

—¡No, a menos que uno quiera cortar en seco su carrera profesional! —exclamó Wes—.Enseguida, recordando los prodigiosos saltos que Shamu había dado durante el espectáculo, agregó: —Es difícil creer que una criatura de semejante tamaño pueda saltar motu proprio más de tres metros por fuera del agua. ¿Como hace para que realice seme¬jante hazaña?

—Digamos que es algo que no se logra de un día para otro —contestó Dave—. Shamu nos enseñó a ser pacientes.

—¿Cómo?

—Shamu no iba a hacer nada que yo u otro entrenador le pidiera sino cuando nos tuviera confianza. A medida que trabajaba con él, entendí que no iba a poder entrenarlo sino cuando él estuviera convencido de mis intenciones. Cada vez que nos llega una nueva ballena, dejamos pasar algún tiempo sin intentar entrenarla. Lo único que hacemos es cerciorarnos de que no pase hambre; luego nos metemos al agua y jugamos con ella hasta que esté convencida.

—¿Convencida de qué?

—De que no queremos hacerle ningún daño.

—Es decir que lo que buscan es que confíe en ustedes —dijo Wes.

—Así es. Ése es el principio clave que uti¬lizamos con todos nuestros animales.

Wes sacó su libreta de apuntes y su bolígrafo y comenzó a escribir.

—¿Está escribiendo un artículo? —preguntó Dave—. ¿O está haciendo una investigación?

Wes Kinsley sonrió con un cierto dejo de tristeza.

—Supongo que podría considerarse como una investigación de tipo personal. Tengo que aprender algunas cosas yo también, pues de lo contrario...

Dave Yardley aguardó unos instantes, obser¬vándolo minuciosamente. A este tipo le resulta difícil confiar en alguien, pensó. De ahí su bravuconería.

Después de una larga pausa, Wes habló, evi¬tando mirar al entrenador a los ojos:

Vivo cerca de Atlanta y trabajo para una importante empresa de suministros industriales. Vine a la Florida para escaparme de mis obliga¬ciones unos cuantos días, tomando como pretexto una conferencia de negocios. Pero en el hotel, con mis colegas gerentes, sólo podía pensar en que no quisiera volver a casa para afrontar los mismos problemas de siempre.

Dave escuchaba con interés evidente.

—Durante mucho tiempo me ha costado trabajo hacer que mis subalternos trabajen bien — continuó Wes, y acto seguido sonrió: —Y ni qué decir de lograr que mis hijas ayuden en las labores de la casa y tengan un mejor desempeño escolar. Cuando le comenté esto a un amigo, me sugirió que, como estaba afrontando problemas de tipo gerencial tanto en la empresa como en el hogar, sería conveniente buscar el común denominador.

—¿Y cuál es ese común denominador? — quiso saber Dave.

—Mi amigo dijo: "¿Alguna vez te has puesto a pensar, cuando tu vida no marcha bien, quién está siempre allí"?

Los dos hombres rieron.

—Sé que no estoy manejando las cosas efi¬cazmente y es posible que mi puesto esté en entredicho —continuó Wes—. Francamente, co¬mienzo a desesperarme.

Dave estaba consciente del tono de voz ansioso, casi suplicante de Wes, y le dijo:

—Voy a hacerle una pequeña gira entre bambalinas. Luego podremos conversar un poco más sobre esto.

Dave condujo a Wes hasta una puerta, detrás de la cual había una piscina de entrenamiento; a unos pocos metros se veían los enormes lomos negros y las aletas de dos ballenas que se deslizaban por la límpida agua azul. Sus hermosos cuerpos transmitían una sensación de calma, y al mismo tiempo el potencial de un gran poder explosivo. A medida que los dos hombres caminaban de una piscina a la siguiente, el entrenador identificaba por su nombre a cada ballena y contaba interesantes anécdotas sobre ellas.

—Toma mucho tiempo construir una rela¬ción de confianza y amistad con cada una de las ballenas —comentó Dave—. Esa confianza y esa amistad son la base del espectáculo que usted acaba de ver. Esos animales no son tan diferentes de las personas. Le indican a uno cuando no les gusta cómo están siendo tratados. Usted es un empresario, de modo que sabe que lo más importante hoy en día es satisfacer al cliente... y un ingrediente clave para eso es satisfacer a su propia gente. Cuando nuestras ballenas pierden por completo el temor que les inspiramos, las vibraciones positivas entre ellas y nosotros se transfieren a la audiencia.

—Eso es verdad —dijo Wes categóricamen¬te—. El espectáculo produce mucha alegría en la audiencia. Podía verlo en los rostros de los espec¬tadores cuando salían del estadio. Muchos estaban empapados, pero sonreían de oreja a oreja.

—También se puede ver en las ballenas — dijo Dave—. Todas se acercan a la compuerta apenas comienza la función. Es evidente que quieren participar. Saben que será una experiencia positiva

.

—Muy bien, entendí cuál es el principio. Pero, ¿qué es exactamente lo que hace con las ballenas para generar esa confianza?

—Quizá quiera anotar esto —dijo Dave sonriendo—. Lo que procuramos es...

Poner énfasis en lo positivo.

—Mmmm —caviló Wes—. Creo que hay una vieja canción sobre eso. Sacó su libreta de apuntes y comenzó a escribir. —Construye confian¬za... Pon énfasis en lo positivo. ¿Eso es lo que hacen? —Exactamente. Ponemos énfasis en lo posi¬tivo, no en lo negativo. Prestamos mucha atención cuando el animal hace lo que le pedimos y realiza bien una tarea.

—Eso suena muy bien —dijo Wes con in¬sistencia—. Pero, ¿qué pasa cuando no lo hace, o cuando lo hace incorrectamente?

—Pasamos por alto lo que hizo mal e inme¬diatamente redireccionamos su comportamiento hacia algo distinto.

Wes dejó de escribir y miró al entrenador, con evidente desazón.

—¿A qué se refiere exactamente con eso de pasar por alto?

—Quiero decir...

—Si uno de mis subalternos hace algo mal —lo interrumpió Wes con la voz agitada— no puedo darme el lujo de hacerme el de la vista gorda. Si una de mis hijas no hace los deberes o pelea con su hermana, ¡mi esposa y yo no lo vamos a pasar por alto!

—Entonces —dijo Dave suavemente—, su¬pongo que cuando la gente en su empresa o sus hijas en casa hacen algo que a usted no le gusta, presta mucha atención a eso.

—Desde luego que sí.

—Probablemente les dice que no le gusta lo que hicieron, y les advierte sobre las consecuencias si lo vuelven a hacer.

—Oiga —explotó Wes con una actitud defen¬siva—. ¿Acaso ésa no es mi función como gerente? ¿No es lo que cualquier padre responsable haría?

El entrenador se encogió de hombros.

—Eso es lo que usted dice. Pero me pregunto: ¿Es ésa la forma de construir un entorno de confianza en la oficina o en el hogar?

La pregunta tomó a Wes por sorpresa.

—Pensándolo bien, supongo que no -dijo-. Es poner énfasis en lo negativo.

Dave asintió. —Un importante concepto que se debe recordar es que cuanta más atención se preste a un comportamiento, más se repetirá. Hemos aprendido de las ballenas que cuando no prestamos mucha atención a lo que hacen mal y más bien prestamos bastante atención a lo que hacen bien, hacen lo correcto con más frecuencia.

—Es decir, que lo importante es en qué se concentra uno.

—Exactamente. Pero no ponemos énfasis en lo positivo sólo para que los animales actúen como queremos. Lo hacemos porque es lo correcto. Tratamos a nuestros animales como individuos, cada uno con capacidades ilimitadas para desarro¬llarse y alcanzar logros. Procuramos persuadir a los animales de que nos consideren como amigos. Una vez entablada la amistad, tratamos de averiguar en qué punto nosotros y esos animales en particular nos podemos encontrar sobre una base de confianza y entendimiento mutuos. Estudiamos sus patrones de comportamiento para descubrir qué les gusta. Luego convertimos el entrenamiento en un juego, impartiendo lecciones fáciles que los animales aprenden casi sin esfuerzo.

Wes estaba sorprendido.

—Habla sobre estos animales como si fueran superinteligentes, como si quisieran ser amigables y cooperar con los humanos.

—Eso quieren —respondió Dave—. Pero los humanos tienen que cumplir con su parte. Una de las prácticas más nocivas en la educación de animales es el hábito humano de limitarlos desde el punto de vista animal. Lo que el humano piensa sobre un animal y espera de éste tiene una influencia directa en la respuesta o falta de respuesta del animal.

—Nunca antes había escuchado que estas ideas se aplicaran a animales.

—Eso se debe a que, en general, las personas menosprecian a los animales —prosiguió Dave—. El método convencional para entrenar animales es aquél en que un ser "superior" obliga a uno "inferior" a hacer lo que desea que haga. Los animales sienten las expectativas con una precisión asombrosa. Pueden defraudar las expec¬tativas humanas, como lo hacen las personas. Pero uno nunca se debe sorprender cuando un animal hace lo que uno le pide, incluso cuando se lo pide la primera vez. Estas ballenas nos han enseñado a esperar siempre lo imposible. Esto nos ayuda más a nosotros que al animal. Si no hay respuesta, es señal de que nosotros necesitamos más educación. No el animal.

—Creo que la mayor parte de la gente no les brinda a sus congéneres, y mucho menos a sus mascotas y a los animales, el tipo de respeto y comprensión que usted describe —dijo Wes—. Yo, por lo menos, no lo he hecho. ¡Con razón estas ballenas realizan semejantes hazañas! Sería un enorme triunfo en mi profesión como gerente y en mi papel como esposo y padre si pudiera comenzar a aplicar esa filosofía tan respetuosa y considerada en mis relaciones. Pero es difícil.

—¡Desde luego que sí! —dijo enfáticamente Dave.

Wes hizo algunas anotaciones adicionales y enseguida dijo:

—Entiendo que aquello en lo que uno se enfoca es lo importante. Pero todavía no entiendo esa parte sobre ignorar el mal comportamiento.

Dave asintió. —Cuando digo que ignoramos el comportamiento indeseable, no quiero decir que no hacemos nada al respecto. Tal vez se le escapó lo que dije sobre redireccionar.

—Redireccionar, claro —murmuró Wes, e hizo otra anotación—. Hábleme un poco más sobre eso.

—Se trata de administrar la energía. Se co¬mienza por controlar nuestra propia atención. Una regla sencilla pero muy poderosa que se debe recordar es: Si no quiere alentar un comportamiento inapropiado, no gaste mucho tiempo en él. En vez de eso, recanalizamos la energía.

—Recanalizar la energía —repitió Wes len¬tamente, mientras anotaba la frase—. ¿Y cómo lo hace?

—Depende. Si lo que le pedimos al animal que hiciera forma parte integral del espectáculo, simplemente dirigimos su atención una vez más hacia lo que le pedimos originalmente y le damos otra oportunidad de hacerlo bien. Otras veces dirigimos la atención del animal hacia otra cosa que queremos que haga, algo que le gusta y que sabe hacer bien. En cualquiera de los dos casos, después del redireccionamiento, procuramos de¬tectar algo que hace bien para poder poner énfasis en eso y recompensarlo con algo que le agrade.

—¿Se refiere a algo de comer?

—La comida puede ser una recompensa, desde luego —dijo Dave—. Pero queríamos averiguar qué otras cosas les gustaban. Antes de que nosotros trabajáramos con Shamu, le habían enseñado sólo con base en recompensas de alimento. Cada vez que hacía lo que debía hacer, le daban un pescado. Sin duda percibirá el problema que eso plantea, ¿verdad?

—Claro. Significa que sólo haría lo que le pidieran cuando tuviera hambre. ¡Habría que mantenerlo hambriento todo el tiempo!

—Exactamente, y ese método no funcionaba bien ni para él ni para el entrenador —dijo Dave sonriendo—.Teníamos que acostumbrarlo a otros refuerzos positivos, como frotarle la cabeza. A las ballenas les gusta que las toquen y las froten.

Queríamos que le quedara muy en claro que no usábamos el castigo como factor de motivación, y también que había otras recompensas además de la comida.

—Lo que me dice sobre variar la recompensa tiene sentido —dijo Wes, levantando la vista de su libreta de apuntes—. Pero también en este caso estoy tratando de aplicar todo esto a mi situación en casa y en la empresa. Se me ocurre que, en cierto sentido, el dinero puede ser para los humanos lo que el alimento es para los animales: sólo propor¬ciona lo básico. Si quiero influir en el desempeño de mis subalternos empleando este método suyo, tengo que encontrar otros factores de motivación distintos del dinero.

Wes hizo una pausa y enseguida continuó: —Es difícil de creer, pero quizás usted y Shamu me han ayudado a encontrar algunas res¬puestas.

Dave sonrió, viendo por primera vez el es¬píritu agradable e infantil que se ocultaba detrás del comportamiento petulante de Wes. De repente dio media vuelta y se dirigió a una oficina cercana, introdujo la mano por una ventana abierta y sacó un teléfono celular.

-Discúlpeme —le dijo a Wes, mientras mar¬caba un número—.Tengo que hacer una llamada.

Molesto, Wes se alejó unos cuantos metros. Su rostro había vuelto a asumir su usual máscara de invulnerabilidad. Soy un tonto, pensó. ¿A quién se le ocurre buscar respuestas a sus problemas de relaciones en un grupo de ballenas? Miró el reloj. Si se apuraba, alcanzaría a regresar al hotel a tiempo para la reunión del mediodía.

Dave habló por el celular.

—¿Anne Marié? Hola, soy Dave Yardley, del Sea World. ¿Cómo estás?

Hubo una pausa y luego el entrenador pro¬siguió:

—Escucha, tengo a alguien aquí a mi lado que tiene que hablar contigo... Sí, está aquí mismo. Se llama Wes Kingsley y le interesa mucho saber cómo entrenamos a los animales y si estos principios y técnicas se podrían aplicar a las relaciones entre personas. Dice que le interesa sobre todo aplicarlas a las relaciones empresariales.

Dave escuchó durante algunos instantes y enseguida dijo:

—Lo sé, ¿no es estupendo? ¿Y sabes qué? Es de Atlanta. ¿Entonces te lo paso?

Un poco nervioso, Wes se acercó a Dave, quien le señalaba el teléfono.

—Lo siento, Wes —dijo Dave—. Pensé que mi amiga le podría ayudar y por eso la llamé. Quizás ha escuchado hablar de ella. Se llama Anne Marie Butler. Es bastante conocida como consultora de temas empresariales. Escribe libros y viaja por el mundo entero dictando seminarios sobre liderazgo y motivación humana. Vive en Atlanta.

Wes sintió una oleada de pánico. Desde luego, el nombre de Anne Marie Butler le resultaba familiar. Tenía fama de ser una de las más destacadas ejecutivas del país. Recién egresada de la univer¬sidad, donde estudió administración de empresas, inició un negocio de confecciones y al cabo de unos pocos años lo había convertido en una línea de moda con reconocimiento internacional. Su éxito al contratar y retener empleados de primera categoría era legendario y la convirtió en una prestigiosa consultora de asuntos gerenciales, en autora de varios éxitos de librería y en oradora estrella en temas de relaciones humanas. Wes había visto algunos de sus libros, pero no había leído ninguno. Con una sensación extraña, tomó el teléfono.

—¿Aló?

—¿Qué tal, Wes? —dijo una voz amigable—. Soy Anne Marie Butler. Conozco a Dave desde hace años y me complace mucho hablar con usted. ¿En qué le puedo servir?

—Bueno, pues... —tartamudeó Wes—. Estaba hablando con Dave y tratando de idear algunas maneras de utilizar sus técnicas para el entrena¬miento de animales en mi trabajo como gerente.

Anne Mane rió:

—No hace muchos años yo estaba justo en donde está usted, observando a esas ballenas realizar sus hazañas y preguntándome cómo lo hacen. En mi oficio como consultora de temas gerenciales, siempre ando buscando ideas y es¬trategias que pueda comunicarles a otros para ayudarles a sacarle a su gente lo mejor que tiene. Cuando conocí a Dave y a los demás entrena¬dores del Sea World, sentí que me los habían enviado del cielo. Y cuando me enteré de algunos de sus secretos sobre cómo entrenar animales, comencé a incorporarlos en mis consultas, mis conferencias y mis libros. Pero lo más importante fue que empecé a utilizarlos en mis relaciones personales.

Aturdido, Wes tuvo la extraña impresión de estar en el lugar correcto en el momento correcto. El hecho de que Anne Marie admitiera haber sentido, al igual que él, que sus plegarias estaban siendo respondidas le pareció un sueño.

—Es muy amable de su parte hablar conmigo —dijo por fin—. Quizás me pueda recomendar algunos de los libros en los que ha escrito sobre estas cosas.

—Mejor aún, ¿por qué no nos vemos un día? ¿Cuándo regresa a Atlanta?

—El viernes.

—Pues el lunes por la mañana tengo que dictar una charla en una convención que se va a realizar en el hotel Hilton del centro. ¿Por qué no va? Podríamos conversar después.

—¿De verdad? ¡Eso sería estupendo! —ex¬clamó Wes—. Muchas gracias.

Le devolvió el teléfono a Dave. Cuando éste se despidió de Anne Marie y colgó, Wes soltó en voz alta su pensamiento:

—No puedo creer que vaya a conocer a Anne Marie Butler. Realmente se lo agradezco, Dave.

—Con todo gusto —dijo sinceramente el entrenador, y ambos se dieron un apretón de manos.

Wes ojeó su libreta, revisando apresuradamen¬te sus notas.

—Antes de irme, ¿le importaría si resumo algunos de los puntos clave que mencionó? — preguntó.

—Adelante.

• Construir confianza.

• Enfatizar lo positivo.

• Cuando se cometen errores, recanalizar la energía.

—Logró captar la esencia, Wes —dijo Dave, y enseguida agregó: —Sólo recuerde que todo lo que vio en el espectáculo de Shamu se basa en nuestras relaciones positivas con los animales.

—Hablando en serio —dijo Wes, adoptando un tono confidencial—, ¿nunca las castigan?

—Nunca. Hay momentos en los que no quieren cooperar con nosotros. Las ballenas son como los humanos. Hay días en que se levantan con la aleta izquierda. En ocasiones hemos detenido la función cuando las cosas no marchan bien, y le decimos a la audiencia que Shamu necesita estar solo un rato. Mientras los demás animales toman su lugar, Shamu se refugia en una piscina detrás del escenario.

—Y después, ¿qué sucede?

—Casi nunca permanece allí mucho rato. A estas ballenas les encanta exhibirse. Y mientras más énfasis pongamos en lo positivo, más confían en nosotros y mejor es su actuación.

—Sabe, es extraño que yo haya venido aquí hoy —dijo Wes.

—¿Por qué lo dice? —preguntó Dave.

—Pues porque vine al Sea World para tratar de alejar mis pensamientos del trabajo, y en vez de ello he terminado haciendo un entrenamiento gerencial.

—Por extraño que parezca —dijo Dave—, de eso se trata el trabajo con las ballenas.

Capítulo dos

El lunes siguiente, Wes Kingsley fue al hotel del centro de Atlanta en donde Anne Marie Butler iba a dictar su charla. Dejó el automóvil con el en¬cargado del estacionamiento y entró al hotel, donde ya se habían congregado bastantes personas a la espera de que se iniciara el evento. En la mesa de recepción le tenían una identificación y se sentó en la parte de atrás del salón. Cuando ya todo el mundo se había acomodado, el moderador subió al estrado y les dio la bienvenida a los asistentes.

—Quienes están familiarizados con el trabajo de Anne Marie Butler o la han escuchado hablar saben que nos aguarda algo muy especial y que el tono será positivo. Sin más demoras, por favor demos la bienvenida a una de las voces verdade¬ramente afirmativas en el mundo empresarial actual: Anne Marie Butler.

Una mujer rubia y atractiva, de mediana edad, subió al estrado en medio de una ronda de aplausos.

—Antes de comenzar esta charla —dijo Anne Marie—, permítanme preguntarles algo. ¿Cuántos de ustedes tienen subalternos, ya sea en el trabajo o en la casa?

Los asistentes rieron y casi todos levantaron la mano. Anne Marie hizo un guiño.

—Apuesto a que muchos de ustedes no piensan en ustedes mismos como gerentes en sus casas, ¿verdad?

Hubo otro murmullo de confirmación.

—De modo que todos ejercen como admi¬nistradores en diferentes aspectos de sus vidas — continuó Anne Marie—. Hoy les quiero hablar sobre cómo motivar a los demás. Ésa es su función como líderes, como bien lo saben. Durante la charla, compartiré con ustedes un método para motivar a los demás. Es la verdad gerencial más poderosa que conozco. Es sencilla y profunda. Y como suele suceder con las verdades sencillas y profundas, la tienen ahí mismo, ante sus narices. Cuando regresen hoy a sus hogares, creo que van a comenzar a prestar atención a sus interacciones con los demás de una manera completamente nueva... una manera que les ayudará a entablar relaciones positivas, incre¬mentar la energía de quienes los rodean y mejorar su desempeño laboral. Incluso puede contribuir a que sean mejores padres. Todo depende de en qué se enfoquen. Lo que necesitamos como gerentes, directores de equipo y padres es saber cómo enfocarnos en las cualidades brillantes, nobles y maravillosas de las personas con quienes trabajamos. Les mostraré a qué me refiero. ¿Podrían ponerse todos de pie, por favor?

Cuando todos los asistentes se levantaron de sus sillas, Anne Marie dijo:

—Voy a pedirles que hagan dos cosas. En primer lugar, quiero que durante un par de minutos saluden a las personas que los rodean como si ellas no fueran importantes y ustedes estuvieran bus¬cando a alguien más destacado con quién hablar.

El auditorio pronto se llenó de murmullos, mientras todos intercambiaban saludos superficiales y apretones de mano rápidos, casi siempre en voz baja y sin contacto visual.

Al cabo de un rato, Anne Marie anunció:

—Muy bien, ya es suficiente. Ahora les voy a pedir que saluden a quienes los rodean, también durante un par de minutos, como si fueran amigos que hace mucho tiempo no ven y a quienes se sienten felices de encontrar de nuevo.

Al instante el lugar cobró vida con movimien¬tos dinámicos y voces sonoras. Los asistentes son¬reían con calidez, se saludaban de mano con entusiasmo y se daban palmaditas en la espalda.

Esta vez, cuando Anne Marie trató de inter¬venir, le resultó más difícil. Incluso, cuando dijo "ya pueden sentarse", el nivel de ruido en el salón siguió siendo alto.

Las personas se estaban divir¬tiendo saludándose unas a otras de esta manera.

Finalmente, cuando todos estaban de nuevo sentados, Anne Marie preguntó:

—¿Por qué creen que los hice hacer este ejercicio?

Todos rieron, como si se estuvieran pregun¬tando eso mismo.

—Fue para subrayar la importancia de la energía —continuó—. Estoy convencida de que para motivar a la gente y crear una organización o un departamento de primera categoría es preciso saber cómo administrar la energía de los demás.

¿Cuál de las dos acciones que acaban de realizar generó más energía?

—¡La segunda! —exclamaron al unísono los asistentes.

—Así es. ¿Cómo logré acrecentar la energía en el salón? Lo único que hice fue pedirles que cambiaran aquello en lo que debían enfocar la atención. La primera vez se enfocaron en lo negativo: se trataba de personas sin importancia y ustedes estaban buscando a alguien más destacado. En la segunda ocasión les di un enfoque positivo: se trataba de amigos a quienes no veían desde hacía mucho tiempo. ¿Ese cambio de enfoque significó una diferencia en cuanto a energía? ¡Desde luego que sí!

Mientras Anne Marie Butler hizo una pausa para beber unos sorbos de agua, la audiencia bullía de entusiasmo, lo cual les demostraba que la in¬troducción los había preparado muy bien. Estaban ansiosos por escuchar más. Estaban listos. Estaban motivados.

-—Ahora —dijo Anne Marie—, ¿cuántos de ustedes han visto el espectáculo de la orca Shamu en uno de los parques Sea World?

Una vez más, la mayor parte de las manos en el salón se levantaron.

-—Desde que conozco a Dave Yardley y su equipo de entrenadores de animales en el Sea World de Orlando, me ha fascinado aprender la clave de su fenomenal éxito en lograr que las ballenas realicen tantas hazañas. Ustedes se estarán preguntando: "¿Qué diablos tiene que ver el hecho de entrenar unas ballenas con motivar a la gente en el trabajo y a los hijos en el hogar?" La respuesta es: Todo.

Los mismos métodos que utilizan para entrenar a estos maravillosos animales funcionan igual de bien, si es que no mejor, con personas. ¿Por qué? Porque podemos hablarles a las personas. Hoy quiero compartir con ustedes algunos de estos métodos y ponerlos a pensar sobre la mejor manera de aplicarlos al dirigir a otros. Para comenzar, les voy a hablar sobre lo que considero los tres puntos fundamentales de la gerencia de desempeño.

Detrás del estrado, una diapositiva se proyectó sobre una gran pantalla:

Puntos fundamentales del desempeño:

1. Activador

Lo que pone en marcha el desempeño

2. Comportamiento

El desempeño que se da

3. Consecuencia

Su respuesta al desempeño

—Comencemos con el punto 1, el Activador —dijo Anne Marie—. Lo que quiero significar por Activador es algo que estimula el comportamiento o el desempeño que usted desea. Los entrenadores del Sea World utilizan señales para indicarles a los animales lo que quieren que hagan: señales con los brazos o las manos, golpear el agua o soplar un silbato. Con las personas, un Activador puede ser una serie de instrucciones, una experiencia de capacitación... o incluso un jefe que les grita. Los Activadores más usuales son las metas. En mi trabajo con empresas a veces les pido a los gerentes que me digan cuáles son las metas de sus subalternos. Luego voy donde los subalternos y les pregunto a ellos cuáles son sus metas. Cuando comparo las dos series de metas, casi siempre son diferentes. Muchas veces ni siquiera se parecen. Como resul¬tado, los jefes critican a sus subalternos por no hacer lo que ni siquiera sabían que se suponía que hicieran. Ésa no es una manera muy eficaz de dirigir o ser dirigido.

—Todo buen desempeño comienza con metas claras —continuó—. Si los gerentes no se sientan con sus subalternos para desarrollar metas inteli¬gentes y factibles que les queden claras a ambos, los segundos terminan sin saber qué se supone que deben hacer ni qué se considera un buen desem¬peño. Si sus subalternos no saben qué es lo que les piden que hagan, no importa qué hagan ustedes como gerentes. Incluso Alicia, la del país de las maravillas, aprendió eso. Cuando llegó a una bifurcación en el camino, se topó con el Gato de Cheshire y le preguntó: "¿Qué camino debo to¬mar?" "¿Para dónde vas?", quiso saber el gato. "No lo sé", contestó Alicia. "Entonces no importa", dijo rápidamente el gato.

—De modo que el punto 1, es decir, lo que impulsa el desempeño, es importante —prosiguió Anne Marie—. Pero no es lo único importante. Después de motivar el desempeño que se desea mediante el establecimiento de metas claras, usted debe observar el comportamiento que sigue. Ése sería el punto 2. Con una ballena, ese comportamiento podría ser saltar por el aire, permitir que el en¬trenador se monte sobre su lomo mientras nada por la piscina, empapar a la audiencia con sus coletazos o hacer una venia. Con la gente en el trabajo, podría ser hablar efectivamente con los clientes, alcanzar una cuota de ventas o presentar un informe a tiempo. Con los niños, podría ser arreglar su habitación o hacer los deberes escolares. Muchas veces los gerentes se saltan el paso de observar el comportamiento de sus subalternos después de la activación inicial, incluso cuando obtienen el desempeño que desean. Una vez se fijan las metas y se realiza el entrenamiento necesario, desaparecen de la escena. Cuando eso sucede, no tienen ni la más remota posibilidad de aprovechar el tercer y más importante paso en la orientación del desempeño: el punto 3 ó Consecuencia, es decir, lo que sucede después de obtener el comportamien¬to esperado. Pero antes de proseguir, quisiera hacerles una pregunta muy importante: Cuando hacen algo bien en el trabajo, ¿qué tipo de respuesta suelen obtener?

Los asistentes reflexionaron sobre lo que les preguntaban y sus sonrisas pronto se convirtieron en francas carcajadas. Alguien puso en palabras los pensamientos de la audiencia al gritar:

—¡No sucede nada! ¡Nadie dice nada! —Tiene toda la razón —dijo Anne Marie—. La respuesta más frecuente que recibe la gente por su buen desempeño es una ausencia de respuesta. Nadie nota ni comenta la actuación sino... ¿cuándo?

Todos los asistentes conocían la respuesta a esa pregunta: Cuando las cosas salen mal.

—Cuando les pregunto a personas en el mundo entero: "¿Cómo saben cuándo están haciendo algo bien?", la respuesta suele ser: "Cuando mi jefe no me ha gritado últimamente". En otras palabras, si nadie dice nada, significa que todo marcha bien. Observen ahora la siguiente diapositiva...

¿Observan hacia dónde apunta el foco de luz? —preguntó Anne Marie—. Es para indicar que de los tres pasos, 1, 2 y 3, el 3 es, de lejos, el que mayor impacto ejerce en el desempeño general. Sin embargo, como acabamos de admitir, la respuesta usual que se obtiene cuando el desempeño es bueno es no decir nada.

De hecho, existen otros tres tipos de respuestas que se pueden dar.

En la pantalla se proyectó una nueva diapo¬sitiva:

4 tipos de consecuencias

1. Ausencia de respuesta

2. Respuesta negativa

3. Redireccionamiento

4. Respuesta positiva

—Hasta cierto punto, ya vimos las primeras dos respuestas —dijo Arme Marie—. La más usual, desde luego, es la primera, cuando no se da ninguna respuesta. Las personas están tan acostumbradas a que no les hagan el menor caso, que piensan que es algo normal en el trabajo. La respuesta a la cual la gente realmente presta atención es la negativa. La mayor parte de la gente es dirigida mediante el método de no decir nada. Sus jefes nunca les dicen nada sino cuando cometen algún error. Luego está la respuesta negativa, que puede asumir la moda¬lidad de una mirada iracunda, una crítica verbal o incluso algún tipo de sanción.

Tomó aire y continuó. —Las últimas dos respuestas de nuestra lista, el redireccionamiento y la respuesta positiva, son las que menos se utilizan, pese a que son las más eficaces. Veamos primero el redireccionamiento. Las personas suelen decirme: "Uno no puede simplemente ignorar un desem¬peño deficiente o un comportamiento negativo", y estoy de acuerdo con ellas. Lo que yo aprendí de los entrenadores de ballenas es que si estos maravillosos mamíferos hacen algo inaceptable, los entrenadores redireccionar o recanalizan su energía y su atención nuevamente a lo que se suponía que debían hacer o hacia algo distinto. El redireccionamiento es la manera más eficaz de abordar el comportamiento indeseable. Dave Yardley, mi amigo del Sea World, me dijo que los entrenadores no prestan atención al comportamiento inapropiado de las ballenas. Más bien, se apresuran a reorientar su atención hacia otra actividad y luego observan su desempeño atentamente para detectar algo positivo.

—Ahora bien —se preguntó como pensando en voz alta—,¿cómo funciona el redireccionamiento con las personas? En primer lugar, les diré que creo que el redireccionamiento es la mejor manera de cambiar innumerables situaciones caracterizadas por un bajo estado de ánimo. Verán que esta res¬puesta funciona en el 99% de los casos en los que quizás se sentirían tentados a utilizar una respuesta negativa con alguien. Es una respuesta muy poderosa, porque vuelve a encauzar a la persona, y al mismo tiempo preserva el respeto y la confianza al no llamar la atención sobre el comportamiento inade¬cuado de una manera negativa.

Mientras Anne Marie seguía hablando, los ojos de Wes Kingsley asumieron una expresión distante al recordar a Mike Talmadge, un antiguo jefe suyo en Benning Corporation, que había sido el mejor gerente con quien había trabajado. Desde el instante mismo en que Mike, un hombre mayor que él, lo contrató, Wes había sentido un gran apoyo. La evidente confianza que sentía Mike en su subalterno acentuaba el deseo de Wes de triun¬far y eso hizo que pusiera todo su empeño en su trabajo.

Wes recordó un día en el que entró a la oficina de Mike. Éste estaba sentado frente a su escritorio y examinaba algunos documentos. Cuando levantó la vista, tenía una expresión seria.

—Siéntese, Wes —dijo—. Tenemos que re¬visar algunas cosas.

—Claro —contestó Wes, un poco extrañado por la actitud seria de Mike, y se sentó.

—Éstos son unos informes sobre sus ventas durante el último mes —comenzó Mike—.Algunos indican que usted empezó a llamar a la gente de la planta de Harrelson, ¿verdad?

Wes asintió.

—¿Sabía que Shauna Dietrich tiene la cuenta de Harrelson desde hace un año? —le preguntó su jefe.

—¡No! ¡No tenía ni idea! —respondió Wes desconcertado, dándose una palmada en la frente.

—Está bien —dijo Mike, relajándose y son¬riendo—. Tenemos que revisar algunas cosas. Es culpa mía. No he sido justo con usted al no haberle explicado detalladamente cómo averiguar quiénes están a cargo de cuáles áreas.

Mike encendió la pantalla de su computador para que Wes pudiera ver.

—Acerque el asiento a la pantalla. Le mostraré rápidamente cómo conseguir esa información.

Wes sintió un gran alivio. La costumbre de su jefe de echarse a sí mismo la culpa había relajado la tensión. Ya sin temor, Wes escuchó atentamente mientras Mike le explicaba el error.

Wes analizó detalladamente esa reunión. Pri¬mero que todo, Mike describió mi error sin reprocharme. En segundo lugar, se culpó a sí mismo, con lo cual alivió la tensión que yo sentía. Eso hizo que yo adoptara una actitud abierta y estuviera dispuesto a aprender. No hubo insinuación alguna sobre castigos. Revisó lo que yo había hecho mal con gran detalle, mostrándome y diciéndome cómo se hacía correctamente. Finalmente, expresó su confianza en mí. Cuando salí de su oficina, estaba otra vez en el camino correcto... y con ánimos renovados de realizar un buen trabajo para mi jefe y para la compañía.

Wes se dio cuenta de que acababa de repre¬sentar mentalmente una respuesta de redirecciona¬miento perfecta. Según concluyó, la prueba estaba en la manera como sentía que lo había tratado Mike, y en la energía y el compromiso renovados que le había generado la sesión. Unos pocos meses después, Wes ya era el principal vendedor de la empresa y siguió siéndolo durante todo el tiempo que trabajó para Benning Corporation. Cuando volvió a prestar atención a las palabras de Anne Marie, se estaba proyectando otra diapositiva en la pantalla.

La respuesta de redireccionamiento

 Describa el error o el pro¬blema lo más pronto posible, claramente y sin buscar cul¬pables.

 Muestre su impacto negati¬vo.

 Si es del caso, asuma la cul¬pa por no haber explicado con claridad la tarea.

 Revise la tarea en detalle y cerciórese de que se entendió muy bien.

 Exprese la fe y la confianza que le merece la persona.

Satisfecho de haber entendido el poder de la respuesta de redireccionamiento, Wes se concentró en lo que decía la conferencista. Anne Marie estaba diciendo:

—La cuarta reacción que recibe la gente por su desempeño es la respuesta positiva. Los entre¬nadores del Sea World pueden proporcionarles a las ballenas un baldado de peces, frotarles la panza o darles juguetes y tiempo para jugar. En el lugar de trabajo, la respuesta podría ser un elogio, o una oportunidad de aprendizaje o incluso un ascenso. Cuando se trata de niños, se los elogia, se refuerza el comportamiento con un abrazo, se les permite ver televisión, se les da algo que les gusta o se les concede algún privilegio especial. Cuando un buen desempeño recibe una reacción positiva, lo más natural es que la gente quiera continuar compor-tándose de esa manera. La intención del redirec¬cionamiento es poder generar una respuesta po¬sitiva.

—En este momento —continuó— es impor¬tante poner énfasis en que no se debe esperar un comportamiento perfectamente correcto antes de res¬ponder positivamente, pues de lo contrario uno podría quedarse aguardando para siempre.

En la pantalla apareció una nueva diapositiva:

Elogie el progreso.

Es un blanco móvil.

—Esto es exactamente lo que hacen los entrenadores del Sea World —prosiguió Anne Marie—. Si quieren enseñarle a una ballena a saltar por encima de un lazo sobre el agua cuando le den la señal de hacerlo, ¿cómo creen que lo logran? ¿Creen que salen al océano en un bote con un megáfono y empiezan a gritar "¡salta! ¡salta!" hasta que alguna ballena salte sobre el lazo que han extendido de un lado del bote? Eso equivaldría a "contratar un ganador".

—Cuando comienzan a entrenar a una nueva ballena —explicó—, ésta sabe cómo saltar, pero no tiene idea de cómo saltar por encima de un lazo. Así pues, comienzan por extender el lazo por debajo del agua, lo suficientemente encima del fondo para que el animal pueda pasar nadando por debajo. Si la ballena nada por debajo del lazo, los entrenadores no le prestan atención. Pero cada vez que pasa por encima del lazo, ahí sí le prestan atención: le dan de comer.

—Ahora bien —continuó—, Shamu no es ningún idiota. Al cabo de un tiempo comienza a pensar: Parece existir una relación interesante entre este lazo y la comida, de modo que comienza a nadar un poco más por encima del lazo. Y entonces, ¿qué creen que hacen los entrenadores? Empiezan a subir el lazo cada vez más. ¿Por qué lo hacen? No sería un espectáculo muy divertido si el entrenador se limitara a mirar dentro del agua y dijera: "¡Shamu volvió a hacerlo!", mientras la gente mira la su¬perficie preguntándose en dónde está la ballena. Tienen que hacer que salga del agua.

Wes rió junto con los demás asistentes.

—Lo importante aquí es que el progreso, es decir hacer algo mejor, constantemente se hace notar, se reconoce y se recompensa. Tenemos que hacer eso mismo con la gente: darnos cuenta de cuándo hacen las cosas mejor, así no sea a la perfección, y elogiar su progreso. De esa manera, se les prepara para el éxito y se puede ir trabajando a partir de allí.

Wes Kingsley había escuchado atentamente las palabras de Anne Marie. Ahora, instado por sus observaciones sobre la necesidad de elogiar el progreso, recordó algo más. Esta vez se acordó de la manera como él y su esposa, Joy, siendo padres jóvenes, habían enseñado a sus hijas a caminar. Se habían divertido tanto cuando las colocaban de pie y las observaban embelesados mientras ellas trataban de mantener precariamente el equilibrio hasta caer sobre el trasero y soltar una encantadora carcajada. Era un juego en el que todos participaban, un juego amoroso carente de reglas.

Pero, comprendió ahora, sin duda alguna era un juego con consecuencias. Cada vez que la niñita se ponía de pie, mamá y papá reían y aplaudían. Alentado por semejante audiencia tan apreciativa, ¿qué niño no querría repetir su actuación?

Finalmente llegaba el momento memorable en que la niña daba sorpresivamente un paso tentativo. Desde luego, inmediatamente se volvía a sentar, encantada con los aplausos que su gran hazaña propiciaba. Cuando sucedió eso por primera vez, Wes la había alzado y abrazado con gran orgullo.

"¡Caminaste! ¡Caminaste!", no hacía sino repetir. Sonriendo al recordar ese día, Wes pensó: Eso fue, indudablemente, elogiar el progreso. Qué bueno que no les pegué a las niñas cuando no se pusieron de pie y caminaron a la perfección desde el primer intento. Ahora tendríamos a unas adolescentes gateando por toda la casa.

—Ahora les voy a hacer una pregunta —continuó Anne Marie—. ¿Qué creen que es más fácil, pillar a la gente haciendo mal las cosas o pillarla hacién¬dolas bien?

El grupo fue unánime en su respuesta:

—¡Mal!

—¡Eso sí que lo contestaron bien! ¡Buen trabajo! —dijo, y la audiencia comprendió que la conferencista acababa de acentuarles lo positivo de una manera exagerada.

—Es fácil pillar a la gente haciendo mal las cosas —afirmó Anne Marie—. Lo único que hay que hacer es aguardar hasta que metan la pata. En ese momento, uno puede parecer inteligente cuando les señala los errores. A eso lo denomino la respuesta ¡Te Pillé! Es muy fácil. De hecho, muchos jefes, como ya hemos sugerido, son gerentes de tipo "gaviota".Dejan solos a sus subalternos hasta cuando cometen un error. Entonces se lanzan en picada, hacen mucho ruido y critican a todo el mundo. Es el viejo método de dejar solos a los demás.

Wes y muchos otros asistentes se identificaron con este tipo de tratamiento.

—Pillar a la gente haciendo bien las cosas es lo que he dado en llamar la respuesta ¡BIEN HECHO! —dijo Anne Marie—.Esta respuesta es mucho más difícil porque exige paciencia y control de uno mismo. Sobre todo si uno ha estado pasando por alto lo que la gente hace bien y utilizando muchas respuestas ¡Te Pillé!, es preciso aprender a observar los comportamientos de una manera completamente nueva. Es posible, incluso, que deliberadamente uno tenga que hacer caso omiso de los comportamientos indeseables que solían captar su atención. En otras palabras, hay que cambiar el punto focal. Es posible que la búsqueda de algo bien hecho exija un mayor esfuerzo, pero tiene mayores compensaciones en cuanto a la generación del tipo de comportamiento que se espera de la gente en el trabajo y de los hijos en casa. Es bueno mantener fluyendo las respuestas positivas, dar palmaditas en la espalda y decir frases como "¡Qué bien!" o "¡Buen trabajo!". A éstas las llamo respuestas hurra, pero la verdadera respuesta ¡BIEN HECHO! es más que eso. Una genuina y completa respuesta ¡BIEN HECHO! incluye varios pasos...

En la pantalla apareció una nueva diapositiva:

La respuesta ¡BIEN HECHO!

 Elogie a las personas de in¬mediato.

 Diga específicamente qué hicieron bien o casi bien.

 Comparta sus sentimientos positivos sobre lo que hicieron.

 Aliéntelas para que sigan haciendo las cosas bien.

—Hace varias semanas tuve una experiencia interesante que ilustra la respuesta ¡BIEN HE¬CHO! —dijo Anne Marie—. Estaba visitando a un amigo, que es gerente regional de una cadena minorista. Entramos a uno de sus almacenes, la gerente salió a saludarnos y mi amigo le dijo:"¿Por qué no nos hace una gira de porrista?" La gerente lo miró sin comprender, hasta que mi amigo le dijo: "Muéstrenos todas las cosas que hacen bien por aquí". La gerente se puso feliz y le presentó a su jefe su equipo de colaboradores y le mostró los resultados de su excelente trabajo. Eso le dio la oportunidad de elogiar a su gente ahí mismo, frente al gran jefe. Me pareció obvio que semejante experiencia instaría a todo el mundo a esforzarse por lograr un desempeño de muy alto nivel. Pero, se preguntarán ustedes: ¿Acaso al gerente regional no le interesaba saber qué no marchaba bien? Desde luego que sí, pero escuchen lo que le dijo a la gerente del almacén después de la gira de porrista: "Ahora que ya vi todo lo que marcha bien, ¿tienen algún problema que mi personal y yo pudiéramos ayudarles a solucionar desde la sede?"Al compren¬der que su jefe no tenía intenciones de causar problemas, la gerente sintió que podía conversar libremente sobre las mejoras requeridas.

Desde su lugar en el auditorio, Wes Kingsley sonrió al recordar lo que Dave Yardley le había dicho sobre cómo había establecido una relación de confianza con las ballenas mediante un método tendiente a no causar ningún daño.

—Lo que me encanta de la actitud de ese gerente regional es el énfasis que puso primero en lo positivo —dijo Anne Marie—. Luego permitió que la gerente mencionara las cosas que no mar¬chaban bien... según las percibía ella.

Se proyectó una nueva diapositiva, en la que aparecían las dos respuestas a las que se había referido Anne Marie:

¡Te pillé!

Pillar a la gente cuando hace mal las cosas

¡BIEN HECHO!

Pillar a la gente cuando hace bien las cosas

—Si crecieron con personas que con frecuen¬cia les decían "¡Te pillé!", es posible que hayan tendido a perpetuar esta costumbre con otros. Pero si su meta como gerentes es mejorar el desempeño, es vitalmente importante que comiencen a utilizar la respuesta ¡BIEN HECHO! Creo que habrán comprendido que muchos de nosotros hacemos con frecuencia exactamente lo contrario de lo que deberíamos hacer. Enfocamos nuestra atención en el desempeño inadecuado y no en el buen des¬empeño. Y al hacer esto, ¡reforzamos justamente el comportamiento que no deseamos!

—Para los seres humanos —amplió el con¬cepto—, la atención es como el sol. Aquello a lo que prestamos atención, crece. Lo que ignoramos, se marchita. Voy a señalarles una paradoja que es responsable de muchos de los problemas que afron-tamos en nuestras relaciones, ya sea con nuestros subordinados en el trabajo, o con nuestros cónyuges o nuestros hijos en el hogar. Reflexionen sobre esto: ¿Cuándo suele uno prestarle atención a la gente? Cuando hacen algo incorrecto, ¿no es verdad? ¿Y cuándo solemos prestarles poca atención? Cuando todo marcha bien. Por ejemplo, como padres es muy factible que digamos:"Los niños están jugando muy bien unos con otros. De hecho, se están portando de una manera fabulosa. Es hora de un pequeño respiro, ¿está bien?"

Anne Marie hizo una pausa y miró a su audiencia.

—¡Está mal! En ese preciso momento, cuando las cosas marchan bien, perdemos una excelente oportunidad para motivar. Se nos congelan las ideas, nos volvemos inactivos y no prestamos atención ni nos comunicamos. Pero si uno les diera siste-máticamente a las personas una retroalimentación específica cuando han hecho algo bien, ¿creen que propiciarán un mayor o un menor comportamiento similar?

—Mayor —contestaron los asistentes.

—Desde luego. Por eso necesitamos desper¬tarnos y hacer y decir algo positivo y alentador cuando las personas están superando las expectativas o cuando han corregido errores anteriores. Si pudiera reforzarles una sola idea a los gerentes, sería ésta.

Arme Marie se dio la vuelta y señaló la pantalla, en la que apareció otra diapositiva.

¡Despiértese y diga

algo positivo

cuando las cosas

marchan bien!

Wes Kingsley se dijo: Tiene razón, debo comenzar a hacer eso más a menudo.

—Quiero que sepan que me doy perfecta cuenta de que cambiar el enfoque no es fácil, sobre todo si uno se ha acostumbrado a utilizar el método ¡Te Pillé!, es decir, buscar culpas en los demás y criticarlos —dijo Anne Marie—. Hay que buscar la manera de recordarse que con las per¬sonas hay que utilizar la respuesta ¡BIEN HECHO! Imaginen, cada vez que estén con sus subalternos o sus familias, que todos porten un gran letrero que diga PÍLLAME HACIENDO ALGO BIEN.

—He visto funcionar tan bien el enfoque ¡BIEN HECHO! en el mundo empresarial — continuó—, que transforma por completo los equipos y las compañías. Insto a cada uno de ustedes a comenzar a utilizar este enfoque hoy mismo, o esta noche cuando llegue a su casa. Propónganse responder positivamente a todos los que los rodean. Una vez se embarquen en este viaje, y sobre todo después de haber presenciado algunos éxitos, verán cómo dinamizan sus relaciones. Y así querrán seguir empleando este método. A veces, desde luego, se les va a olvidar utilizarlo y reaccionarán negativa¬mente. Tendrán un mal día, irán a casa y perderán los estribos con alguien. Pero si se esfuerzan cons¬cientemente por poner énfasis en lo positivo en todas sus relaciones, finalmente se convertirá en hábito. Y ni se alcanzan a imaginar las recompensas que obtendrán.

Wes anotó en su libreta de apuntes la frase Poner énfasis en lo positivo en mis relaciones y enseguida la subrayó.

—Debo mencionar —prosiguió Anne Mane— que la respuesta ¡BIEN HECHO! segu-ramente también les ahorrará muchos problemas. Hace poco estaba haciendo fila frente al mostrador de una aerolínea en el aeropuerto y la persona que estaba antes que yo comenzó a decirle cosas des¬agradables a la empleada. Se quejó de sus reservaciones, vociferó sobre la demora y criticó a la aerolínea por su ineficiencia. Se mostró abier¬tamente sarcástico y grosero. Finalmente, cuando la empleada le indicó la puerta de salida y el tipo se fue, me tocó el turno. Le dije a la empleada de la aerolínea: "Qué bien manejó a ese tipo. ¡Me asombra que haya logrado guardar la compostura y conservar la calma!" "Gracias", me contestó. "Aprecio el elogio. En cuanto a nuestro amable amigo, sucede que él va a viajar a Chicago pero el equipaje le va a llegar a Seattle".

Cuando los asistentes dejaron de reír, Anne Marie agregó: —Y además la mujer me puso en primera clase.

—Cuando uno pone énfasis en lo positivo — retomó el hilo, ya más seriamente—, comienza a prestar atención a lo que hace o dice después de la actuación de los demás. Les garantizo que su desempeño mejorará, y también mejorarán sus relaciones. Sólo recuerden: Siempre están reforzan¬do algo, incluso cuando no se hace nada. Entonces, pregúntense cómo son sus respuestas. ¿Se trata de una ausencia de respuesta? ¿Son respuestas nega¬tivas? ¿Son redireccionamientos? ¿O son positivas, respuestas ¡BIEN HECHO!? Cuantas más respues¬tas ¡BIEN HECHO! dé, tanto mejor.

—La gente me pregunta: "¿Y qué pasa con el comportamiento inaceptable o con un mal desempeño en el trabajo? ¿Cómo afronta uno esto?" Por lo general recomiendo la respuesta de redireccionamiento. Pero si alguien se cree más listo y se empeña en seguirse comportando de manera inaceptable, se trata de un problema de actitud. La respuesta de redireccionamiento tendrá muy poco efecto porque estas personas ya saben qué hacer. Tienen que saber de manera muy clara que lo que están haciendo es inaceptable para ustedes. Pero recuerden, la respuesta negativa sólo se debe utilizar como último recurso. Se le dice a la persona, de inmediato y específicamente, que lo que hizo es inaceptable, y se menciona también el impacto negativo de su acción y lo que usted siente al respecto: decepción, confusión, frustración. Pero como la idea no es que el punto focal sean sus propios sentimientos, termine siempre ese tipo de mensaje con una reafirmación de la persona. Ella tiene que saber que es su comportamiento, no a ella, lo que usted juzga inaceptable.

—Hoy en día pienso —prosiguió Anne Marie— que las cosas están cambiando con tal rapidez y frecuencia que muy pocas personas llegan a ser expertas en su trabajo. Casi todo

Se han preguntado que es ser un lider, un lider no es mas que una persona que tiene influencias en los demas, que genera cambios significativos en la vida de los demas.

El exito dependera de que esta influencia encamine a usted y los demas a ver las cosas siempre del lado positive, puesto que esto determinara nuestro nivel de desempeño.

Al leer este libro no pude evitar recordar una occasion en la estando en proceso de aprender a conducer me sentia frustrado porque no conseguia realizar un ejercicio para el test y mi instructor en vez de recriminarme me dijo: “ Yo se que tu pedes, hasta ahora vamos bien, eso que no te sale vamos a intentarlo otra vez, ya sabes como te explique que lo hicieras, ahora se que lo haras bien.”.

Sin pensarlo este instructor estaba aplicando los conceptos de este libro:

1.- Estaba creando CONFIANZA _ Yo se que puedes.

2.- Se estaba ENFOCANDO EN LO POSITIVO – hasta ahora vamos bien.

3.- y estaba RECANALIZANDO mis energias al indicarme Vamos a intentarlo otra vez, ya sabes lo que tienes que hacer, ahora todo saldra bien. Recuerda que al hacerlo bien conseguiras tu licencia.

Lo bueno de este libro es que sus teorias son aplicables a cualquier ambito en que nos desempeñemos, laboral, personal, etc. a cualquier nivel que estemos tanto professional como economico, siendo jefes o subalternos.

Pero como aplicar estos conceptos a la vida diaria? Muy facil cambiando nuestro concepto de mandar o ser superiores, en las empresas el jefe piensa que por tener esa posicion los demas deben respetarlos y no es asi, el respeto se gana, como? Mostrandoles a los subalternos que son individuos iguales a ellos, informandoles que se espera de ellos, los medios con los que cuentan, hacia donde queremos llegar (Metas), de esta manera estaremos creando confianza la misma que sera transmitida a los clientes, lo cual se traducira en beneficios.

Esto me recuerda una frase del libro: “ La clave en los negocios es satisfacer al cliente y un ingrediente clave para[***] eso es satisfacer a su propia gente”. “ Lo unico que la competencia nunca le podra robar es la relacion con su gente, y la relacion de esta con los clientes”.

En vez de enfocarnos en las cosas que no estan saliendo bien y castigar a los empleados, porque no felicitarlos por los logros e inducirlos a cambiar las cosas que no estan saliendo bien, es una manera de ACTIVAR el desempeño y la manera mas eficiente es estableciendo metas, es muy dificl llegar a un lugar sino sabemos para donde vamos, pero es un destino que deben conocer tanto jefe como subalterno.

Una vez conocemos nuestro destino podremos establecer el COMPROMISO que no es mas que cumplir estas metas que nos hemos propuesto y claro despues de esto continuar con la CONSECUENCIA del desempeño que es una parte que olvidan muchos jefes a menos que sea negativa, si la consecuencia es positiva se da por sentado, pero si es negativa entonces se genera una respuesta, un castigo, una reprimenda. A esto estamos acostumbrados a que todo esta bien porque no nos han gritado como dice el libro y no debemos emplear otras formas como son: Recanalizar o Redirrecionar como mencione anteriormente, volver a la peticion original (metas) y dar la oportunidad de realizarlode nuevo. Esta es una manera muy estrategica de enfrentar comportamientos deficientes y hasta indeseables, nos permite encaminar nuevamente a esta persona a donde queremos y al mismo tiempo conservar en el la confianza que ya hemos conseguido porque no lo hemos recriminado ni castigado, el vera en esa nueva oportunidad, una manera de aprender y generar una respuesta positiva en lo adelante.

Pero como reaccionar ante los logros, por supuesto no quedarnos callados, elogie a los empleados, recuerde que al elogiarlos estara motivando este empleado para continuar con su desempeño, busque la major manera de motivarlos, observelos y se dara con el motivador perfecto para cada individuo, pero lo mas importante no es la motivacion en si sino lo que consigue con esto que este empleado quiera continuar por esta senda, y todos habran ganado, el empleado terminara disfrutando el compromiso y terminara siendo un empledo automotivado y ya estara transitando el camino del BIEN HECHO!!!

Pero no debemos olvidar que si aun realizando estos pasos nos topamos con malas actitudes debemos ser firmes al hacerselo saber al empleado siempre con el debido respeto y que este este conciente que no lo estamos juzgando a el como persona sino a sus actos, debemos tener en cuenta que quizas esta persona esta en la posicion equivocada por lo cual debemos considerer transferirlo a otra area o ocupacion en la cual pueda desempeñarse mejor.

Este cambio en nuestra vision de la vida no ocuirrira de la noche a la manana es un proceso que implica que los demas se muestren precavidos, otros simplemente opuestos pero percevere en alcanzar la forma de vida BIEN HECHO! Es la unica manera de conseguir que los demas se suban tambien a este tren y entre todos cambiemos las cosas.

En las familias se aplica el mismo concepto para con los hijos, pensamos ellos tienen que obedecernos porque nosotros somos sus padres, pero no es asi debemos empezar a crear individuos con mente positive elogiandolos por sus logros y tratando de motivar a cambiar sus defectos, eso inflenciara en los hombres y mujeres del mañana y entonces en un futuro todos emplearemos el metodo !!bien hecho!!

Recuerde: Cuanta mas atencion le preste a un comportamiento mas se repetira, no gaste su tiempo y energia focalizado en lo negative, si no senfocamos en las cosas que hacemos correctas, lograremos que se haga lo correcto con mas frecuencia.

Debemos elogiar los progresos, cuando se haga algo positivo alabelo, pero sin olvidar que al encontrar una actitud inaceptable debemos emplear la respuesta negative, solo como ultimo recurso, demostrando el respeto y la confianza que se le tiene al individuo.

Motive a los demas, pero recuerde tambien motivarse a si mismo”, Con estas actitudes estaremos transitando el camino BIEN HECHO!!! Y obteniendo los beneficios de esto.

Quien creeria que las ballenas nos enseñan tanto!!!!!! A comenzar YA!

BIEN HECHO DE KEN BLANCHARD

INTRODUCCION

Lo que se pretende con esta obra es generar conciencia al respecto de el comportamiento o situaciones no apropiadas de nosotros mismos o de las personas que nos rodean; ya que muchos de nuestros problemas puedan tener soluciones aprendiendo de seres que consideramos muchas veces "inferiores" comparados con nosotros; que muchos de nuestros problemas son provocados por nosotros y por tanto tenemos la capacidad de solucionarlos. Ser amable no cuesta nada y no se gasta mucho tiempo, pero sin duda pueden hacer la diferencia en la relación con los seres alrededor, la respuesta Bien Hecho no es la meta sino el camino hacia lograr que las personas con las que interaccionamos hagan lo correcto porque disfrutan haciéndolo

CAPÍTULO UNO

¿COMO LO HACEN?

Todo empieza cuando Wes Kingsley viaja a Orlando para acudir a una reunión de negocios. Tenía tiempo libre, así que decide descansar o relajarse visitando lugares agradables, así que va al mundialmente famoso Sea World de Disney World queriendo que ese espectáculo le dé respiro de los problemas que tenía en su empresa e incluso en casa. Más tarde se daría cuenta de que había tomado la mejor decisión.

Kingsley se sintió realmente impresionado con el espectáculo. Cuando éste acabó y las tres ballenas asesinas que protagonizaban la función, saludaban al público, ya tenía en su mente una serie d[***]e inquietudes acerca de la forma en que se lograba esa respuesta de tan tremendos animales.

Bajó hasta la piscina y comenzó a preguntarle al entrenador, incluso ofreciéndole dinero (que no fue aceptado), cómo era que lograban hacer ese trabajo con las ballenas. Dave Yardley, el entrenador, explicaba que no se les puede castigar y luego pretender trabajar con ellas. Primero debían ganarse su confianza. Kingsley argumentaba "me ha costado trabajo hacer que mis subalternos trabajen bien. Y ni qué decir de lograr que mis hijas ayuden en las labores de la casa y tengan un mejor desempeño escolar".

Yardley enfatizaba que la confianza y la amistad eran la base del espectáculo y que las ballenas no eran tan diferentes de las personas en ese y otros sentidos. Así que lo que procuraban era poner énfasis en lo positivo, no en lo negativo. Prestar mucha atención cuando el animal hace lo que le piden y realiza bien una tarea. En caso contrario, cuando hace algo mal o malo, se pasa por alto lo que hizo mal e inmediatamente se redirecciona su comportamiento hacia otra cosa. Se trata de construir un entorno de confianza. Idea que se puede trasladar a la oficina o al hogar.

Es clave tener en cuenta que lo importante es en lo que uno se concentra, aquello en lo que más se enfoca, de modo que administrando de una manera más sana e inteligente la energía que se emplea, la forma en que se controla la propia atención (que al principio no es fácil porque se tienen que cambiar actitudes, formas de pensar, de reaccionar, es un autoentrenamiento) y se orienta hacia lo positivo, lograremos grandes cambios. Por supuesto que tampoco podemos esperar que todo marche perfectamente desde el principio. Pero sí se deben buscar motivantes distintos a una recompensa física como sería la comida en los peces o el dinero en los humanos, para así crear el deseo interno de hacer mejor las cosas cada día.

CAPÍTULO DOS

Luego en una conferencia a la que asistió bajo invitación, Wes Kingsley se dirigió al hotel del centro de Atlanta donde Anne Marie Butler, bastante conocida como consultora de temas empresariales y escritora, dictaría un seminario donde trataría temas de liderazgo y motivación humana.

Anne Marie mostró los puntos fundamentales del desempeño:

1. Activador: Lo que pone en marcha el desempeño, que estimula el comportamiento o el desempeño que usted desea, el cual comienza con metas claras

2. Comportamiento: El desempeño que se da

3. Consecuencia: Su respuesta al desempeño, lo que sucede después de obtener el comportamiento esperado.

Esto nos lleva a cuatro tipos de consecuencias

* 1. Ausencia de respuesta: La respuesta más frecuente que recibe la gente por su buen desempeño es una ausencia de respuesta. Nadie nota ni comenta la actuación

* 2. Respuesta negativa: Nadie nota ni comenta la actuación sino cuando las cosas salen mal.

* 3. Redireccionamiento:

* Describa el error o el problema lo más pronto posible, claramente y sin buscar culpables.

* Muestre su impacto negativo.

* Si es del caso, asuma la culpa por no haber explicado con claridad la tarea.

* Revise la tarea en detalle y cerciórese de que se entendió muy bien.

* Exprese la fe y la confianza que le merece la persona.

4. Respuesta positiva: Cuando un buen desempeño recibe una reacción positiva, es lógico que las personas quieran continuar comportándose de esa manera. La intención del Redireccionamiento es poder generar una respuesta positiva, que es de gran valor ya que así como se generan ambientes tensos cuando se recalca solo lo negativo, también se crean ciclos benéficos al poner énfasis en lo positivo.

Otro aspecto importante que se trató en la charla de Butler es "Elogie el progreso. Es un blanco móvil". Se debe mirar con interés cuando se está mejorando, aunque los resultados no sean de un 100%, porque el avance progresivo también es digno y necesario de elogiar, es la cuota de impulso que debemos aportar, además es gratis, no nos cuesta nada y podemos obtener "grandes dividendos". Pero como siempre, debemos enfrentar los problemas que implica un cambio, porque ciertamente nos resulta muchas veces más fácil detectar y hacer notar lo malo que hacen los demás en vez de lo bueno. A esos tipos de comportamiento los designaron:

¡Te pillé! Pillar a la gente cuando hace mal las cosas

¡BIEN HECHO! Pillar a la gente cuando hace bien las cosas

Preocuparse por decir algo positivo y sincero con la práctica se convertirá en un sano hábito que no hará la vida perfecta pero sí puede darle una notable mejoría a sus relaciones personales y laborales.

Ahora con respecto al comportamiento inaceptable o un mal desempeño en el trabajo, lo acertado sería, como ya se mencionó, el redireccionamiento y hacer entender a los demás que no se busca fastidiarlos o juzgarlos a ellos sino a su comportamiento.

CAPÍTULO TRES

Ya en conversación cara a cara con Butler, Wes Kingsley entendió que no solo "cuando las personas hacen algo correctamente debo darles una respuesta ¡BIEN HECHO!"

No es correcto esperar comportamientos perfectos para actuar y dar una respuesta ¡BIEN HECHO! Se tiene que, como también ya se hizo alusión, recompensar el progreso logrado y no olvidar que la respuesta ¡BIEN HECHO! sólo funciona cuando se es sincero y honesto. Muy importante además es que las personas no solo se queden esperando que se les motive sino que "La meta última de la respuesta ¡BIEN HECHO! es ayudarle a la gente a motivarse por sí misma".

Se puede establecer también que en el mundo de los negocios las cualidades intrínsecas de las organizaciones se convierten en ventajas competitivas efectivas Si existe un ambiente de confianza y se comparten las metas, esto se reflejará en mejores productos y/o servicios, siempre y cuando se tomen además factores como calidad del producto, precio, entre otros, porque "Lo único que la competencia nunca le podrá robar es la relación con su gente, y la relación de ésta con sus clientes".

Uno pensaría que la confianza se gana fácilmente, pero cuidado, esto puede tomar también un largo periodo de amoldamiento, que puede, dando incentivos, lograr una mayor aceleración en el proceso, pero otro aspecto importante es: ¿Sé lo que realmente quieren o necesitan las personas a las que quiero llegar?

CAPÍTULO CUATRO

Wes Kingsley, se atrevió a ensayar el método ¡BIEN HECHO! Con una compañera de trabajo y le fue bien; más tarde hablaría de ello incluso con sus otros colaboradores en una reunión. Obviamente no todos quedaron muy convencidos, incluso algunos mostrarían reticencias.

Después, al regresar la Florida, Wes quiso comunicar a su esposa, Joy, lo que había aprendido de Dave Yardley y Anne Marie Butler. Y la invitó a ella y a sus hijas a compartir su experiencia. Allí, Joy supo que la clave para establecer una buena relación con su esposo o con sus hijas, es en principio, poner énfasis en lo positivo.

CAPÍTULO CINCO

Se trata de las reacciones que la familia de Kingsley tuvo del viaje donde aprendieron los fundamentos del método ¡BIEN HECHO! y que aplicarían en su vida familiar, ayudados por los consejos alegres, sinceros y provechosos de Butler. Al respecto se extrae lo siguiente, de una conversación entre Wes, Joy y Anne Marie:

— ¿Cómo pasa uno de un entusiasmo desbordado a no tener nada que decirse? —Preguntó Anne Marie—. Es la frecuencia con que uno pilla al otro haciendo algo bien. ¿Han escuchado la expresión "el amor es ciego"?

—Claro que sí —dijo Joy.

— ¿Qué quiere decir?

—Quiere decir que cuando uno se enamora, sólo ve lo positivo —dijo Wes.

—Así es —asintió Anne Marie—. Por eso cuando uno inicia una relación amorosa pone énfasis sólo en lo positivo; uno no nota lo negativo, o si lo nota no le da importancia. Sólo cuando uno se casa y comienza a vivir con su pareja empieza a notar todas esas cosas en el otro que antes el amor impedía observar. Muy pronto, uno empieza a concentrar su atención en esos comportamientos.

Si Wes y Joy querían que su relación se enderezara, debían ser honestos y no solo intentar hacer bien las cosas. Si solo se hace el intento no habrá una entrega real al fin que se persigue "porque la relación sigue estando a prueba".

CAPÍTULO SEIS

Jim Barnes, jefe de Wes le llamó la atención por el método que estaba empleando y que según él, solo lograban distraer a la gente de sus responsabilidades.

(…) —¡Y me he enterado del nuevo lenguaje que está utilizando! —Interrumpió Barnes—. ¿Te Pillé? ¿¡BIEN HECHO!? ¿De qué se trata todo eso?—…es una técnica sencilla y básica. Tiene que ver con responder positivamente, en vez de negativamente, al comportamiento de los demás. Yo solía criticar duramente a mis subalternos cuando cometían un error y lo daba por sentado cada vez que hacían bien las cosas. Ahora me llevo mucho mejor con todos.

Barnes, no dio crédito a Wes, que sabía que tenía personas dentro de su grupo que le estaban haciendo mala publicidad ante su jefe. Wes se sintió mal, pero hubo personas que lo alentaron y al final incluso sus detractores lo apoyaron en la idea ¡BIEN HECHO! e incluso se trabajó sobre la idea de que el sistema de evaluación de desempeño que utiliza la compañía en que trabajaba Wes es un problema, porque "obliga a los gerentes como usted a clasificarlos dentro de un desempeño bueno, promedio o deficiente, sin tener en cuenta si realmente se ajusta a sus realidades individuales" Y va contra el sistema que ahora sí daba resultados: ¡BIEN HECHO!, el cual también dio los mejores resultados en la familia de Wes, tanto que los jóvenes de otras familias al sentir ese ambiente cálido de hogar, pasaban cada vez más tiempo allí, por lo cual muchos padres preguntaban qué pasaba en esa casa y a los cuales Joy les explicaba su modo de vivir.

CONCLUSIONES

Nos muestra a través de diálogos como una situación cotidiana que las cosas pueden resultar mejor cuando se acentúa lo positivo. Y asi mismo subrayar lo positivo y re direccionar lo negativo.

El método ¡BIEN HECHO! Es sencillo, y puede emplearse igualmente tanto en las organizaciones como en el hogar,

Pero más importante aun y que parece lo más difícil de lograr, es tomar conciencia de que se necesita un cambio y que éstos generalmente no son fáciles. En la historia. Aceptar que necesitamos la ayuda de los demás es necesario y más aun reconocer en los demás su esfuerzo. Ahora, es importante comenzar a pensar en Mantener una perspectiva equilibrada de los demás, hacer igual énfasis en las virtudes o en las debilidades de las personas y qué podemos hacer para

con el método ¡BIEN HECHO! se pueden obtener ventajas como una reducción en el nivel de tensión al que nos enfrentamos diariamente, se construye confianza en un contexto positivo que también ayudará a otros, y es que la idea es que nos sintamos mejor en nuestras vidas.

BIBLIOGRAFIA

Grupo Editorial Norma 2002- Ken Blanchard- Bien Hecho

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