RECURSOS HUMANOS. Casos

Caso 1.

Usted es el supervisor de un grupo de trabajadores que ensambla unidades de disco que van en las computadoras; descubre que la calidad es inadecuada y que muchos de los dispositivos de su grupo se devuelven para corregir. Su jefe le dice: “Más vale que empiece a capacitar mejor a sus subalternos”.

1. ¿Cuáles considera que son algunos de los factores “de personal” que estarían contribuyendo con este problema? (2 puntos).

Considero que pueden existir dos variables la primera que no se ha capacitado apropiadamente al personal, y la segunda es fallas de maquinaria y equipo, ambos tienen efectos negativos en el proceso de producción y afectan a la organización, cuando no se capacita bien al personal es muy común que se tengan muchas dificultades para adaptarse y cometer errores y tener bajos resultados de producción.

Por otro lado existen factores como la falta de motivación y un puesto inadecuado de trabajo, por ello sugiero que se realice una capacitación y un análisis más detallado para comprender mejor cual es la situación que está afectando directamente a esta problemática.

1. Explique qué haría para determinar si realmente se trata de un problema de capacitación. (3 puntos).

Si fuese un problema de capacitación primeramente haría un diagnóstico de necesidades, es decir identificaría en que está fallando el personal y por ese lado lo capacitaría para mejorar su desempeño y productividad, por otro lado me aseguraría de que se tengan todos los recursos necesarios para los procesos de producción, materiales, maquinas en buen estado y la capacitación del personal para manejar correctamente las mismas y apto para poder detectar en el momento justo si existiera alguna falla para evitar defectos.

De la misma manera evaluar al personal todo esto para ver si se lograron los resultados esperados durante el proceso de capacitación.

Me basaría en los cinco pasos en el proceso de capacitación y desarrollo que es.

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Caso 2.

Después de trabajar varias semanas en el puesto, Jaime se sorprendió al descubrir que su padre no había evaluado formalmente el desempeño de los trabajadores desde que era propietario del negocio. Su padre consideraba que había “cientos de cosas más importantes que atender”, como aumentar los ingresos por el servicio y disminuir los costos, así como que, en cualquier caso, muchos empleados no se quedaban el tiempo suficiente para ser evaluados, además, los operarios y personal de limpieza periódicamente recibían retroalimentación positiva de su parte, si hacían un buen trabajo o críticas por mal desempeño cuando hacia sus visitas a las oficinas de sus clientes donde tenían contratos para limpiar. De igual manera, el no reparaba en hablar a sus gerentes acerca de los problemas de los equipos y oficinas, de modo que también recibían cierta retroalimentación acerca de su desempeño. No obstante, de esa retroalimentación informal, Jaime consideraba que necesitaban un método de evaluación del desempeño más formal, y que también, criterios como la calidad, la productividad, la asistencia y la puntualidad, deberían evaluarse de forma periódica, incluso si las personas trabajan a destajo. Asimismo, él cree firmemente que los gerentes necesitan contar con una lista de estándares de calidad para asuntos como la limpieza, la eficiencia, la seguridad y el apego al presupuesto en cada contrato, en los cuales sepan que serán evaluados de manera formal.

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