Reseña cadena critica

PRODUCCIÓN I

LOS VITALES DE LA CADENA CRÍTICA.

The vitals of the critical chain.

Juan David Ramireza, Gabriel Steven Bonillab, Nicol Saret Povedac

FICHA TÉCNICA: Capítulo 17 - 25, Eliyahu M. Goldratt, Días de Santos, España - Argentina, 2001, pág 195 - 296.

PRESENTACIÓN: En la presente reseña se abordan análisis y reflexiones acerca de la novela empresarial sobre la gestión de proyectos denominada “Cadena crítica”. En la cual se describen diferentes problemáticas y situaciones relacionadas con el tema. se muestra como los personajes abordan y enfrentan estas. Por ello, se plantean y aplican diferentes temas, como lo son, Camino crítico, Buffer (alimentadores y recursos), mundo del coste, mundo del valor, throughput, el cash flow, entre otras. Estas metodologías brindan a los personas la forma de enfrentar sus dificultades, las cuales se estima aplicar en la vida diaria.

RESUMEN: En los últimos capítulos tratados en este libro se desarrollan diversas temáticas asociadas a la producción en las empresas, conceptos como “buffers” son confrontados para encontrar lo que es realmente, entender su funcionamiento y como este podría ayudar dentro de una organización, de la misma manera se comentan los beneficios del “cash flow” bajo la visión de un grupo empresarial, para terminar sobre la importancia de competir no solamente con costos sino que con una buena planeación.

Goldratt hace énfasis en la cadena crítica durante todo el libro, pero hasta muy avanzados en las historias contadas por él se comienza a hablar sobre los buffers, los cuales son una parte fundamental de toda la cadena crítica ya que gracias a esto se amortiguan los problemas (en tiempo) que pueden llegar a suceder durante el seguimiento realizado a esta cadena, gracias a esto es posible asegurar los objetivos principales del método, que se resumiría principalmente en asegurar que las actividades llevadas a cabo en el proceso tengan suficientes recursos para su cumplimiento, que los buffers sean capaces de amortiguar los imprevistos dentro del plazo establecido y que las actividades se mantengan dentro de los límites de recursos y tiempo disponibles.

Respecto a lo anterior surge naturalmente la pregunta ¿Que es un Buffer realmente?, bueno para esto se puede decir que el buffer es la forma en la que el método de la cadena crítica se anticipa a los posibles errores que naturalmente surgen en las actividades de la cadena ya sea agregando tiempo para contrarrestar contratiempos, o agregando recursos en zonas críticas anticipándose a problemas en el suministro de los mismos, gracias a estas anticipaciones el buffer actúa como un amortiguador de problemas haciendo que aunque estos se presenten durante la realización del proyecto este no se vea afectado en su entrega final, ya que el tiempo o recursos que se gasten en estos problemas sean consumidos del buffer asignado al proyecto y no del tiempo y recursos inherentes al proyecto.

Con esto también surge la duda de ¿Cómo se determina la duración del Buffer?, “Al determinar la duración del amortiguador de proyecto se tiene en cuenta la duración prevista de cada actividad que, reducida a la mitad, resulta en ese margen que al acumularse (suma de todas las actividades) define la duración del project buffer.” (Perez. A, 2014).

Con todo lo anterior claro, es necesario pasar a la gestión del Buffer, ya que de este depende gran parte del éxito del proyecto, por esto mismo es necesario dejar recomendaciones respecto a esto:

• El buffer que se determina al final del proyecto puede quedarse en cada actividad designada para este, o se pueden sumar y agregar su totalidad a la última actividad de la cadena crítica, esto podría contribuir a la optimización de recursos.
• El Buffer se puede añadir en lugares que no necesariamente hagan parte de la cadena crítica logrando con esto la reducción del desperdicio de tiempo y recursos.

• Gestionar los Buffers implica gestionar el valor del proyecto y es a su vez una de las maneras más adecuadas de monitorizar el progreso del mismo dando a su vez la capacidad de reaccionar en tiempo real a imprevistos que se salgan de las previsiones iniciales.

El cash flow hace referencia a la liquidez que tiene una empresa. En la lectura hacen mención a la importancia de este para evitar perder los beneficios netos. Por ello, “las empresas suelen utilizar este indicador para comprobar si económicamente son rentables, si pueden hacer frente a una nueva inversión o simplemente si son capaces de pagar a sus proveedores. Son las pequeñas y medianas empresas las que utilizan a menudo este indicador, puesto que son estas las que, ante una mala situación económica, pueden verse en apuros” (Alter Finance, 2018)

Cuando hablamos de cash flow y de sus beneficios, se dice que: “Es un primer paso para conocer nuestra salud financiera, la marcha de la misma, su evolución. Y con ella podemos llegar a responder a las dudas acerca de si seremos capaces de cumplir con nuestros compromisos de pagos” (BBVA, 2012). De esto, se prosigue a las limitaciones de este:

La fórmula que hemos dado para calcular el cashflow es la más conocida y empleada, es el denominado cash flow contable. Puede ser interesante, sobre todo a efectos comparativos entre distintos ejercicios, pero tiene una limitación importante y viene dada por la regla del devengo. La clave está en que se está computando como tesorería a los beneficios contables y esto no es así en la realidad. Que hayamos facturado una venta y contabilizado su beneficio está muy lejos de suponer que la hayamos cobrado efectivamente. Si todo va bien es muy probable que sea una venta aplazada, y por tanto, parte de las ventas de un ejercicio (y sus beneficios) estarán pendientes de cobro en el segundo. Y si las cosas van mal, esas ventas aplazadas no se cobrarán y nosotros ya las hemos contabilizado como un euro más en nuestros bolsillos. No se trata de olvidarnos del cashflow, se trata de entender sus limitaciones y recurrir a distintos modos para calcularlo entendiendo sus limitaciones. Es posible que para determinadas finalidades nos valga el clásico cash flow contable, para otras habremos de recurrir a métodos de estimación directa o indirecta de nuestros flujos de tesorería (estudio in situ de la tesorería, evolución del Estado de Origen y Aplicaciones de Fondos, etc.).
Las limitaciones de la contabilidad hacen necesario dotarse de instrumentos, sean los que sean, para testar los niveles de tesorería, actuales y previstos, y así poder gestionarlos. (BBVA, 2012)

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