Resistencia En Las Organizaciones

RESISTENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

CÓMO RECONOCER, ENTENDER Y RESPONDER A ELLA

Dym Barry

El cambio y la resistencia van juntas, como anillo al dedo. Cada una es natural, omnipresente y universal. La resistencia no es ni evitable ni mala. Es un hecho de la vida organizacional. Como tal, debe ser gestionada, no evitarse.

La resistencia es la retroalimentación y la retroalimentación es la información. La gestión deficiente de la resistencia, así como la mala gestión de la información acerca de la productividad y los mercados, puede ser costosa. La buena gestión de la resistencia le permite ejecutar proyectos y aplicar los esfuerzos de cambio con un mínimo de dificultad. Todos hemos oído el viejo

'dicho': "Si mis empleados siguieran mis instrucciones, la gestión no sería tan difícil". Por supuesto, el desarrollo de alianzas efectivas con los empleados es el trabajo de gestión. Lo mismo ocurre con la retroalimentación. En la gestión los comentarios que figuran en la resistencia, son fundamentales para las alianzas de trabajo efectivo.

Al igual que todos los sistemas vivos, las organizaciones prosperan cuando equilibran la necesidad de estabilidad y cambio. Para gestionar de manera efectiva, la resistencia debe ser entendida, como el esfuerzo de un sistema para recuperar el equilibrio, que se ha visto alterado por el cambio. Desde esta perspectiva, la resistencia es la regeneración sobre las interrupciones y los problemas que causan la gente. Por lo tanto, si se mira con suficiente atención, se verá que los comentarios derivados de puntos de resistencia, cómo las relaciones necesarias para aplicar los cambios están mal alineadas entre sí y con las metas del proyecto de cambio. La gestión de la resistencia, consiste en utilizar la información que proporciona realinear las relaciones al servicio de la consecución de los objetivos. El propósito de este trabajo es enseñar a los directivos y gerentes, cómo entender, reconocer, difundir y manejar la resistencia, a través de la formación de asociaciones de trabajo, hacia objetivos comunes.

Las diferentes caras de las relaciones a la resistencia

Trate de cambiar de manera fundamental a una persona o una organización y se encuentra con la resistencia. "No se puede hacer", dice la gente. O "No se debe hacer." Por otra parte, están de acuerdo a la conveniencia y posibilidad de cambiar, entonces no lo hacen, tal vez por el inexplicable letargo, incompetencia o por estar ocupados. La resistencia no siempre sale a la superficie inmediatamente.

Al principio, los proyectos pueden operar exactamente como estaban previstos, pero, tarde o temprano, no importa que tan cuidadoso sea el plan, las amenazas a las formas establecidas de pensamiento y conducta, o de las estructuras y grupos a que pertenecen las personas, llaman a la resistencia e impiden el camino al progreso.

La resistencia lleva muchas caras. Estas incluyen el rotundo rechazo, la negación, el escepticismo, el letargo, la incompetencia, el pesimismo e impotencia.

A veces, la gente se resiste y cuestiona la competencia, la identificación, o los motivos de sus líderes, detrás de las escenas de negociación. En otros, se convierten en secreto, entran en un modo de búnker, hasta el asedio para pasar al cambio. Podemos dividir estas formas en cuatro tipos principales. Algunas formas son directa e intencional, como cuando un trabajador dice: "No voy a hacerlo de esa manera porque," y proporciona una razón de peso para la negativa. Algunas caras son directas e inconscientes, como cuando los trabajadores se oponen a un cambio, aunque no están seguros de sus propios motivos. Otros son indirectos y conscientes. Esto es verdad sobre la manipulación y la negociación, mientras que

se retrasan en el trabajo. Por último, la resistencia puede ser tanto indirecta e inconsciente. Aquí estoy pensando en el letargo genuino, la incompetencia y el pesimismo que, delatan a algunos de nosotros, cuando no creemos en lo que estamos haciendo, pero no se puede explicar por qué.

La resistencia es retroalimentada

Vamos a examinar algunos de los rostros de la resistencia, para ver cómo proporcionar comentarios sobre la alineación de las relaciones de trabajo.

1.- La negación

Puede ser la más común y la forma más frustrante de la resistencia.

Presentada con la necesidad de cambiar, los colegas y empleados dicen, en efecto, no hay problema, o no es lo suficientemente grave como para abórtalo.

Peor aún, se burlan, como inexpertos, reactivos y no especializados, o movidos por motivos escondidos, los que impulsan el cambio.

Es difícil entender el significado de la negación. La gente niega los problemas cuando en realidad no los ven y cuando lo hacen, pero tienen miedo de afrontar los problemas. La gente niega los problemas planteados por los demás por muchas razones. Estos incluyen: sentimientos de competencia, molestias con la autoridad de otros y la lealtad a un tercero, no quieren crear problemas para tener éxito. La negación suele ser una forma pasiva de la resistencia, cuyo significado preciso a menudo permanece oculto a ambos lados.

Cuando la negación persiste, por ejemplo, un administrador de reclamaciones que está mal según un empleado, puede negar la necesidad del cambio, esto tiende a amplificar el problema, el establecimiento de los gerentes y empleados o compañeros de trabajo, cara a cara en una lucha sobre fantasmas.

Por el momento este tipo de lucha transpira un par de veces, se comienza a adquirir una calidad crónica en la que prácticamente cualquier propuesta de cambio ofrece resistencia.

2.- La falta de motivación

De la negación, a continuación, la falta de motivación es la forma más común de resistencia. En lugar de oponerse a los cambios directamente, la gente no trabaja. El hecho es que posteriormente, en el proyecto se confirma que el programa nunca debería haberse iniciado.

¿Por qué, los administradores preguntan?: ¿las personas carecen de motivación? ¿No ven el valor en completar con éxito un proyecto? Tal vez se sienten menos o menospreciados. Tal vez no hay carrera que recompense el trabajo duro. No les gusta confiar en sus gestores. Hay, de hecho, infinidad de razones por qué los trabajadores no están motivados. Cuando muchos carecen de motivación, no sólo un individuo, sin embargo, no es razonable que los caractericen como perezosos, estúpidos y obstinados.

La problemática relación de forzar a trabajar sin motivación, puede ser por un gerente en particular o un colega. Más bien, el problema puede deberse a la alta dirección o por la política de la empresa examinada. El problema puede ser causado por un sindicato. A menudo, los trabajadores, con ganas de responder a los retos o para mejorar su situación, se ven desalentados por los sindicatos o son puestos en un aprieto, desalentándolos por las demandas conflictivas y los valores de dirección y los sindicatos. El punto importante es, entonces, comprender el significado que presentan las personas sin motivación, lo cual puede ser difícil de conseguir, pero sin embargo, la comprensión es el punto de partida para la motivación de nuevo en sus colegas o una fuerza individual de trabajo conjunto.

3.- La incompetencia

Viene y crea patrones de problemáticas similares. Cuando la gente tiene miedo o se resisten al cambio, a menudo lo hacen de manera indirecta e inconsciente, en gran parte por no trabajar, hasta incluso en contra de sus propias normas. La incompetencia puede ser intencional, una forma indirecta de la ira y la oposición. Más a menudo, se deriva de la ansiedad sobre la naturaleza del trabajo:

¿Dará lugar en decisiones peligrosas, tales como los recortes salariales y despidos? ¿Voy a ser visto como incompetente, si intento hacer algo nuevo? Este tipo de ansiedad interfiere con la propia capacidad para aprender y para funcionar normalmente. La gente inteligente, como por ejemplo, se congela, cuando se presenta con tareas no familiares o con nuevas tareas de aprendizaje.

4.- El escepticismo

La gente a menudo, de manera razonable, son escépticos sobre el valor o la dirección del cambio, podrían ser despedidos del proyecto, por ejemplo, estar contra corriente, sobre la capacidad de los líderes y colegas, para llevarlos hacia a fuera. Entonces, también, los gerentes son a menudo escépticos, acerca de la capacidad de los empleados, suponiéndolos de intereses mezquinos, con ignorancia o miedo de intentar algo nuevo. A veces los administradores se muestran escépticos acerca de los proyectos, no confrontan con sus superiores, y proyectan su propio escepticismo sobre el equipo que manejan. Es decir, niegan su propio escepticismo, pero lo ven en otros. A menudo se refieren a la actitud o el escepticismo, de la insuficiencia de recursos que la organización lleva en el proceso de cambio, pero está dirigida al representante más cercano del gerente de la organización o de sus colegas.

Lo que quiero decir aquí, es que el escepticismo no es algo único, simple y no es una cualidad, que sólo existe dentro de los empleados que se resisten. Por lo general, está inmersa en las relaciones de la organización. Tomemos, por ejemplo, una historia de conflictos sindicales de gestión y la desconfianza, o la reacción a la introducción demasiado frecuente a las últimas y mejores ideas de gestión.

Los gerentes también son escépticos sobre los proyectos a los que se asignan y esto también crea problemas. Cuando son reacios a poner en práctica un programa o cambiar su forma de trabajar, los administradores pueden justificar su reticencia, debido a otras personas. Los

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