Resistencia Al Cambio En Las Organizaciones

El cambio y la resistencia van juntas, como anillo al dedo. La resistencia no es ni evitable ni mala. Como tal, debe ser gestionada, no evitarse.

La resistencia es la retroalimentación y la retroalimentación es la información. La gestión deficiente de la resistencia, así como la mala gestión de la información acerca de la productividad y los mercados, puede ser costosa. La buena gestión de la resistencia le permite ejecutar proyectos y aplicar los esfuerzos de cambio con un mínimo de dificultad. Por supuesto, el desarrollo de alianzas efectivas con los empleados es el trabajo de gestión. En la gestión los comentarios que figuran en la resistencia, son fundamentales para las alianzas de trabajo efectivo.

Para gestionar de manera efectiva, la resistencia debe ser entendida, como el esfuerzo de un sistema para recuperar el equilibrio, que se ha visto alterado por el cambio. Desde esta perspectiva, la resistencia es la regeneración sobre las interrupciones y los problemas que causan la gente. Por lo tanto, si se mira con suficiente atención, se verá que los comentarios derivados de puntos de resistencia, cómo las relaciones necesarias para aplicar los cambios están mal alineadas entre sí y con las metas del proyecto de cambio. El propósito de este trabajo es enseñar a los directivos y gerentes, cómo entender, reconocer, difundir y manejar la resistencia, a través de la formación de asociaciones de trabajo, hacia objetivos comunes.

Las diferentes caras de las relaciones a la resistencia.

La resistencia no siempre sale a la superficie inmediatamente.

La resistencia lleva muchas caras. Algunas caras son directas e inconscientes, como cuando los trabajadores se oponen a un cambio, aunque no están seguros de sus propios motivos. Otros son indirectos y conscientes. Por último, la resistencia puede ser tanto indirecta e inconsciente.

La resistencia es retroalimentada.

Puede ser la más común y la forma más frustrante de la resistencia. La gente niega los problemas planteados por los demás por muchas razones. La negación suele ser una forma pasiva de la resistencia, cuyo significado preciso a menudo permanece oculto a ambos lados.

Cuando la negación persiste, por ejemplo, un administrador de reclamaciones que está mal según un empleado, puede negar la necesidad del cambio, esto tiende a amplificar el problema, el establecimiento de los gerentes y empleados o compañeros de trabajo, cara a cara en una lucha sobre fantasmas. Por el momento este tipo de lucha transpira un par de veces, se comienza a adquirir una calidad crónica en la que prácticamente cualquier propuesta de cambio ofrece resistencia.

De la negación, a continuación, la falta de motivación es la forma más común de resistencia. En lugar de oponerse a los cambios directamente, la gente no trabaja. Tal vez no hay carrera que recompense el trabajo duro.

La problemática relación de forzar a trabajar sin motivación, puede ser por un gerente en particular o un colega. El problema puede ser causado por un sindicato. La incompetencia puede ser intencional, una forma indirecta de la ira y la oposición.

4.- El escepticismo.

La gente a menudo, de manera razonable, son escépticos sobre el valor o la dirección del cambio, podrían ser despedidos del proyecto, por ejemplo, estar contra corriente, sobre la capacidad de los líderes y colegas, para llevarlos hacia a fuera.

Los gerentes también son escépticos sobre los proyectos a los que se asignan y esto también crea problemas. A veces son inconscientes.

5.- El cuestionamiento de la competencia, identificación, habilidades o motivación del cambio de líderes.

Consultores de proyectos que lideran el cambio, son despedidos por su ignorancia de un negocio particular, por su falta de compromiso y por su codicia. Son aventureros que no les importa.

6.- El pesimismo.

7.- La impaciencia con el proceso de cambio.

Entonces la gente se impaciente y lucha contra el cambio.

Este es un aspecto del problema. Esta es la forma que muestra de manera tan dramática, cómo la resistencia es un problema de relación.

Las causas de la resistencia.

En esta sección se describen algunas de las causas de la resistencia. Sin abordar estas posibles pérdidas, la resistencia es probable que persista. Por ejemplo, había una manera de introducir un nuevo método de trabajo, al mismo tiempo mantener ciertas formas tradicionales de abordar la situación de trabajo, se podría reducir la resistencia.

En este esfuerzo, la resistencia es el hombre de confianza de estabilidad.

Al sentirse fuera de control, la gente hace esfuerzos y se resisten al cambio. El cambio de ritmo, proporciona a las personas, la oportunidad de un buen desempeño y esta resistencia se difunde.

La gente, por ejemplo, a menudo experimenta la exigencia de cambio, como una declaración de que no son lo suficientemente buenas, se resisten a ser juzgados, incomprendidos y empujados. Muchas veces, aquellos que se resisten al cambio son al menos parcialmente correctos.

Todas estas son excelentes estrategias para atajar la resistencia, antes de que se inicie. Pero la resistencia crece a menudo, incluso con la mejor planificación inicial. Si se trata el desafío malentendido, con los miembros del equipo, se crearan resentimientos que luego se manifestarán como resistencia. La mala gestión del control de las luchas, el resentimiento o la prestación temporal de los pobres, puede endurecer la resistencia. Una relación disfuncional ha surgido entre gerente y empleados.

5.- El genuino conflicto de intereses.

El problema puede ser tan simple, como una diferencia de opinión sobre una técnica utilizada

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