Resumen Los altos ejecutivos necesitan retroalimentación

Resumen

Los altos ejecutivos necesitan retroalimentación        

Los ejecutivos han descubierto que, a medida que ocupan puestos más altos, reciben menos retroalimentación y se sienten cada vez más confundidos acerca de su desempeño y sus necesidades de desarrollo. Para el momento en que alguien se convierte en alto ejecutivo sin ninguna duda habrá perfeccionado un conjunto de destrezas y talentos que le permiten ser eficaz en su trabajo. Si bien es posible que sea supervisado por una junta directiva o por un jefe de muy alto nivel, probablemente sus superiores ya no observan en forma detenida su comportamiento diario.

Como resultado de esto, muchos ejecutivos se sienten cada vez más confundidos acerca de su desempeño y sus necesidades de desarrollo. También pueden llegar a aislarse cada vez más de la crítica constructiva: los subalternos no quieren ofender a su jefe y pueden creer que las sugerencias constructivas no son bienvenidas e incluso son imprudentes. Con mucha frecuencia, cuando estos ejecutivos reciben por fin retroalimentación en sus revisiones de fin de año (a menudo como parte de un programa de retroalimentación de 360 grados), se sorprenden de encontrarse con críticas específicas de su estilo de liderazgo, enfoque de comunicación y destrezas interpersonales.

Como resultado, durante algunos años, Robert S. Kaplan Profesor Harvard Business School trabajó intensamente con sus propios subalternos y asesoró a muchos ejecutivos a fin de que desarrollaran enfoques específicos para obtener la retroalimentación esencial que necesitaban.

Una de las primeras preguntas que Kaplan hizo a los altos ejecutivos fué : “ ¿ Quién es su coaching ? ” Muchos respondieron con una lista de mentores que están fuera de la empresa o tal vez en el consejo directivo. Su siguiente pregunta fue : “ ¿ Quién observa realmente su comportamiento de manera regular y le dice las cosas que usted no quiere oír ? ”, a menudo se topa con el silencio. Este fue el caso del jefe ejecutivo de una compañía farmacéutica mediana.

Estas decisiones eran enormemente importantes debido al significativo capital necesario para desarrollar un nuevo medicamento y obtener la aprobación de la FDA para este. El jefe ejecutivo creía que estos asuntos requerían un alto nivel de consenso, ya que tenían impacto sobre todos los departamentos de la empresa.

Le preguntó si había solicitado coaching de sus subalternos respondió : que no, ellos son los subalternos, sería vergonzoso para mí para pedirles coaching. Yo soy el coach. Las primeras respuestas indicaban que se estaba desempeñando “ bien ” o “ muy bien. ” en el transcurso de esta ronda inicial de conversaciones, el jefe ejecutivo recibió algunos consejos:                                                                                                                         
●  Lo percibía como alguien que rara vez hacía preguntas a los subalternos.        

●  Se le consideraba ampliamente como un mal oyente.
●  Se le veía como muy “reservado”, que no revelaba mucho acerca de lo que él creía que eran los problemas clave que enfrentaba la empresa y lo que le preocupaba.
●  Sus reuniones de líderes eran reuniones de procedimiento e información.
                                                                
        Más que sesiones en las que se planteaban y debatían los asuntos. Esto dificultaba que el grupo se pusiera de acuerdo respecto a qué medicamentos desarrollar o decidiera la mejor forma de desarrollarlos. Al poner en práctica los consejos de kaplan ​el jefe ejecutivo observó que su equipo respondía de manera mucho más constructiva cuando él explicaba sus propias incertidumbres e inquietudes, hacía preguntas bien formuladas para debate y escuchaba activamente la discusión. Se percató de que estos enfoques interpersonales eran básicos para conseguir una mejor retroalimentación y convertirse en un mejor gerente.
                                                                
        Esto requirió constancia pero finalmente se convirtió en un líder de discusión muy eficaz para el grupo, tuvo como resultado la estabilización de su grupo de alta dirección y ayudó a retener a los miembros del equipo, llevó la retroalimentación más allá a una cultura más amplia de entrenamiento y fortalecimiento de sus redes de coaching de menor rango y creación de mejores relaciones con sus subalternos.
                                                                
        Para llevar la retroalimentación más allá debe existir una cultura más amplia de entrenamiento y aprendizaje esta se puede arraigar en una organización conforme los jefes ejecutivos y otros altos directivos fortalezcan sus redes de coaching de menor rango y Los empleados de diversos niveles se sienten más motivados a dar retroalimentación hacia arriba cuando ven que esta tiene una influencia directa y positiva sobre el comportamiento de los altos directivos y sobre las acciones de la empresa. Puede ser difícil que los líderes de alto rango reconozcan los cambios externos, y los empleados no se sientan suficientemente informados o facultados para expresar sus opiniones.

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