Resumen de Lectura Palancas de Simons Capitulo 1 “Introducción”

Nombre: Sebastian Verdugo Veloso

Resumen de Lectura Palancas de Simons

Capitulo 1 “Introducción”

Plantea la existencia de cuatro palancas básicas que permiten a los gerentes controlar la estrategia de una organización, entre esas cuatro palancas están:

1. Sistema de Creencias, usados para inspirar y dirigir la búsqueda de nuevas oportunidades.
2. Sistemas de límites, usados para fijar límites a la conducta de búsqueda de oportunidades.
3. Sistemas de Control y diagnostico, usados para motivar, monitorear y recompensar el logro de metas especificas.
4. Sistema de control Interactivo, usados para estimular el aprendizaje de la organización y el surgimiento de nuevas ideas y estrategias.

Dentro de estas cuatro palancas dos crean fuerzas positivas e inspiradoras (Sistemas de Creencias y Control interactivo), mientras que las otras dos crean limitaciones y aseguran el cumplimiento de las órdenes (sistemas de límites, control y diagnostico) de tal manera que usan estas fuerzas contrapuestas para alcanzar una tensión dinámica que permita el control eficaz de la estrategia y también permiten un manejo simultaneo de la esta como plan, patrón, posición y perspectiva.

Capitulo 2 “Un acto de malabarismo: Tensiones a manejar”

Las normas y los patrones de poder e influencia del grupo afectan a los procesos internos de decisión. Las organizaciones son también conjuntos de relaciones entre participantes interesados, cada uno de los cuales está tratando de equilibrar su bienestar personal con las necesidades de la organización.

El capitulo plantea tres dinámicas organizativas, la de crear valor, hacer estrategia y la conducta humana en las cuales se generan tensiones en la organización que deben conciliarse y equilibrarse para que haya un control efectivo de la estrategia.

Hay que equilibrar el control y el aprendizaje es vital para manejar la tensión entre eficiencia e innovación. De esta forma se maximiza el retorno y se crean resultados de valor.

Hay una interacción entre los procesos de estrategias premeditadas y los procesos de estrategias emergentes, ambos son igual de importantes.

Los sistemas de control administrativos son capaces de conciliar las tensiones entre intereses personales y los de deseos de contribuir.

Capitulo 3 “Creencias y limites: Enmarcar el terreno estratégico”

Sistemas de creencias: Un sistema formal de creencias se construye y comunica a través de documentos como credos, declaraciones estratégicas y de propósitos. Estos sistemas transmiten información sobre valores centrales: Cómo la organización crea valor, nivel de rendimiento deseado, cómo se manejan las relaciones tanto interna como externamente. Para ser parte de un sistema los documentos deben ser (1) Formales, (2) Basados en información y (3) Usados para mantener o alterar patrones de actividades.

Su propósito principal es inspirar y guiar la búsqueda y descubrimiento en la organización. Para esto es importante determinar problemas y solucionarlos. Además, buscar nuevas formas de crear valor. Para esto, los directores deben construir creencias de la organización (1) afirmando el carácter de única, (2) brindando prestigio a pertenecer al grupo y, (3) usando creencias formales como símbolos. De esta forma se aumenta el compromiso y da estabilidad. Para aumentar el compromiso de los participantes hay que: incluir valores de los trabajadores, permitiendo que evalúen el cómo contribuir al logro, brindando apoyo al esfuerzo, y alentando el reconocimiento y recompensa por los éxitos.

Sistemas de límites: a diferencia de los sistemas de creencias, estos sistemas establecen limitaciones basados en riesgos comerciales definidos, a la búsqueda de oportunidades. Las oportunidades que nacen son tan variadas que no se pueden determinar las que los participantes deben buscar. Por el contrario, se debe dejar cierta libertad de búsqueda, pero acotada a limitaciones para no incurrir en innovaciones riesgosas para el negocio. El especificar oportunidades a buscar disminuye la invención de nuevas oportunidades de crear valor. Por otra parte, liberar completamente la búsqueda de oportunidades no focalizadas disipan los recursos y energías de la firma. Finalmente, establecer límites a la acción permite tomar decisiones de manera eficaz y rápida. Existen dos tipos de límites: límites a la conducta comercial y límites estratégicos.

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