Roles De La Gerencia

El rol de la gerencia en el proceso de cambio The role of management in the process of change

Juan Pedro Sulbarán*

Resumen

Si se concibe a las organizaciones en general como sistemas dinámicos y complejos y si se define la eficacia organizacional en términos de la habilidad demostrada por la organización para una adaptación efectiva, se puede, entonces, inferir que el rol central de la gerencia consiste en ayudar al sistema a mejorar su capacidad de adaptación. En el presente trabajo se asume que, no obstante recurrir a menudo a los servicios de especialistas, el gerente continúa siendo la figura visible y dominante del proceso de cambio, teniendo, obviamente, la máxima responsabilidad para iniciar, apoyar y estimular los programas de desarrollo y mejoramiento planteados en su organización.

1 Modalidades del cambio organizacional

Robert R. Blake y Jane S. Mouton1 grandes estudiosos en materia de Desarrollo Organizacional y creadores de mecanismos comprobados para aumentar la eficiencia individual y organizacional, consideran que existen tres tipos fundamentales de cambio.

El cambio lento, mediante la evolución, se da, dicen los autores, cuando éste no es transcendente y encaja dentro de las expectativas del status quo predominante. Este tipo de cambio evolutivo rara vez tiende a violar las prácticas tradicionales o usuales de quienes participan o se ven, de alguna manera, afectados por el mismo. Se parte entonces de

* Universidad de Los Andes, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

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la premisa de que el progreso es posible si se resuelven los problemas conforme éstos van surgiendo.

Los cambios evolutivos se caracterizan por ser graduales o incrementales, provocando poco o ningún entusiasmo, resistencia a fondo o resultados sorprendentes. En estas circunstancias, hay límites a la esperanza de lograr un cambio o desarrollo de importancia en la organización mediante este método. Por tanto, se puede inferir que el hecho mismo de que el enfoque evolutivo acepte el status quo del sistema, lo coloca en una posición de servir como verdadera barrera al progreso y a la innovación.

De manera análoga, la cultura organizativa y los valores predominantes constituyen, a menudo, obstáculos que impiden captar la verdadera naturaleza de los problemas o, si se llega a tener conciencia de ellos, las propias normas de la organización dificultan ostensiblemente la respectiva solución.

Existen, por otra parte, procesos de cambio que provocan el derrumbamiento del status quo pudiendo traer aparejada consigo la violencia, el rechazo y la supresión o anulación de las viejas expectativas.

Las profundas frustraciones respecto al status y el deseo vehemen- te de un cambio rápido, serían algunas de las motivaciones que, según Blake y Mouton, conduce al empleo de métodos radicales.

Los métodos de este tipo implican virajes impresionantes, tanto favorables como desfavorables, con efectos colaterales tales como resistencia manifiesta, acumulación de rendimiento y sabotaje. Tales factores restringen el involucramiento, el compromiso y la cooperación, especialmente entre quienes se ven obligados a la obediencia.

Obviamente, rara vez se recurre a este tipo de cambio, excepto cuando la situación se ha vuelto tan intolerable que las modificaciones evolutivas son insuficientes y, de haber otras posibilidades, no se toman en cuenta o no se reconocen como tales.

El desarrollo sistemático (cambio planeado o estratégico) es una alternativa diferente a la evolución y a la revolución. Este tipo de cambio no se inicia ni con la aceptación ni con el rechazo del status quo, sino, más bien, con un modelo ideal de lo que debería ser.

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Por supuesto, tal modelo debe contemplar la brecha existente entre lo real y lo ideal. Por cuanto tales brechas constituyen elementos motivadores, cerrarla permite a la organización desarrollarse y cambiar de dirección. En este sentido, cuando se identifican las condiciones que deben ser rechazadas y reemplazadas, se planean etapas de desarrollo y se programa su realización. En todo caso, el modelo ideal para el cambio sólo estará completo cuando incorpore todas las fuerzas identificables relacionadas con cada subsistema de la organización, lo que no sólo incluye las fuerzas directamente controlables sino también el ambiente externo en el cual se encuentra inmersa la institución y bajo cuya influencia opera.

2 Necesidad del cambio estratégico

El cambio estratégico ha sido definido por Thomas y Bennis2 como el diseño premeditado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas; o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo.

Los autores se refieren, indudablemente, al intento sistemático de rediseñar la organización de tal manera que la nueva estructura ayude a adaptarse a los cambios significativos del entorno y a fijar y alcanzar nuevos objetivos.

En todo caso, los organismos sociales siempre estarán realizan- do cambios incrementales y adaptaciones estructurales menores como reacción a las presiones del ambiente. Sin embargo, lo que distingue los cambios estratégicos de los cambios reactivos es, no sólo su alcance y magnitud, sino su aspiración a preparar a la organización total, o a la mayor parte de ella a adaptarse a los cambios importantes o relevantes tomando en consideración los objetivos y las metas que determinan el rumbo de la institución.

De acuerdo a Stoner y Freeman (1994), existen al menos tres ra- zones por las cuales las organizaciones emprenden programas de cambio estratégico.

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En primer lugar, se considera que los cambios ambientales amenazan, en muchos casos, la sobrevivencia misma de las organizaciones. Este razonamiento no admite discusión por cuanto si una organización empresarial, por ejemplo, pierde contacto con su entorno, podría en un momento dado encontrarse ofreciendo producto o servicios, que nadie quiere comprar, mientras que los competidores se apropian de su segmento de mercado.

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