Roles De La Gerencia

El rol de la gerencia en el proceso de cambio The role of management in the process of change

Juan Pedro Sulbarán*

Resumen

Si se concibe a las organizaciones en general como sistemas dinámicos y complejos y si se define la eficacia organizacional en términos de la habilidad demostrada por la organización para una adaptación efectiva, se puede, entonces, inferir que el rol central de la gerencia consiste en ayudar al sistema a mejorar su capacidad de adaptación. En el presente trabajo se asume que, no obstante recurrir a menudo a los servicios de especialistas, el gerente continúa siendo la figura visible y dominante del proceso de cambio, teniendo, obviamente, la máxima responsabilidad para iniciar, apoyar y estimular los programas de desarrollo y mejoramiento planteados en su organización.

1 Modalidades del cambio organizacional

Robert R. Blake y Jane S. Mouton1 grandes estudiosos en materia de Desarrollo Organizacional y creadores de mecanismos comprobados para aumentar la eficiencia individual y organizacional, consideran que existen tres tipos fundamentales de cambio.

El cambio lento, mediante la evolución, se da, dicen los autores, cuando éste no es transcendente y encaja dentro de las expectativas del status quo predominante. Este tipo de cambio evolutivo rara vez tiende a violar las prácticas tradicionales o usuales de quienes participan o se ven, de alguna manera, afectados por el mismo. Se parte entonces de

* Universidad de Los Andes, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

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la premisa de que el progreso es posible si se resuelven los problemas conforme éstos van surgiendo.

Los cambios evolutivos se caracterizan por ser graduales o incrementales, provocando poco o ningún entusiasmo, resistencia a fondo o resultados sorprendentes. En estas circunstancias, hay límites a la esperanza de lograr un cambio o desarrollo de importancia en la organización mediante este método. Por tanto, se puede inferir que el hecho mismo de que el enfoque evolutivo acepte el status quo del sistema, lo coloca en una posición de servir como verdadera barrera al progreso y a la innovación.

De manera análoga, la cultura organizativa y los valores predominantes constituyen, a menudo, obstáculos que impiden captar la verdadera naturaleza de los problemas o, si se llega a tener conciencia de ellos, las propias normas de la organización dificultan ostensiblemente la respectiva solución.

Existen, por otra parte, procesos de cambio que provocan el derrumbamiento del status quo pudiendo traer aparejada consigo la violencia, el rechazo y la supresión o anulación de las viejas expectativas.

Las profundas frustraciones respecto al status y el deseo vehemen- te de un cambio rápido, serían algunas de las motivaciones que, según Blake y Mouton, conduce al empleo de métodos radicales.

Los métodos de este tipo implican virajes impresionantes, tanto favorables como desfavorables, con efectos colaterales tales como resistencia manifiesta, acumulación de rendimiento y sabotaje. Tales factores restringen el involucramiento, el compromiso y la cooperación, especialmente entre quienes se ven obligados a la obediencia.

Obviamente, rara vez se recurre a este tipo de cambio, excepto cuando la situación se ha vuelto tan intolerable que las modificaciones evolutivas son insuficientes y, de haber otras posibilidades, no se toman en cuenta o no se reconocen como tales.

El desarrollo sistemático (cambio planeado o estratégico) es una alternativa diferente a la evolución y a la revolución. Este tipo de cambio no se inicia ni con la aceptación ni con el rechazo del status quo, sino, más bien, con un modelo ideal de lo que debería ser.

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Por supuesto, tal modelo debe contemplar la brecha existente entre lo real y lo ideal. Por cuanto tales brechas constituyen elementos motivadores, cerrarla permite a la organización desarrollarse y cambiar de dirección. En este sentido, cuando se identifican las condiciones que deben ser rechazadas y reemplazadas, se planean etapas de desarrollo y se programa su realización. En todo caso, el modelo ideal para el cambio sólo estará completo cuando incorpore todas las fuerzas identificables relacionadas con cada subsistema de la organización, lo que no sólo incluye las fuerzas directamente controlables sino también el ambiente externo en el cual se encuentra inmersa la institución y bajo cuya influencia opera.

2 Necesidad del cambio estratégico

El cambio estratégico ha sido definido por Thomas y Bennis2 como el diseño premeditado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas; o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo.

Los autores se refieren, indudablemente, al intento sistemático de rediseñar la organización de tal manera que la nueva estructura ayude a adaptarse a los cambios significativos del entorno y a fijar y alcanzar nuevos objetivos.

En todo caso, los organismos sociales siempre estarán realizan- do cambios incrementales y adaptaciones estructurales menores como reacción a las presiones del ambiente. Sin embargo, lo que distingue los cambios estratégicos de los cambios reactivos es, no sólo su alcance y magnitud, sino su aspiración a preparar a la organización total, o a la mayor parte de ella a adaptarse a los cambios importantes o relevantes tomando en consideración los objetivos y las metas que determinan el rumbo de la institución.

De acuerdo a Stoner y Freeman (1994), existen al menos tres ra- zones por las cuales las organizaciones emprenden programas de cambio estratégico.

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En primer lugar, se considera que los cambios ambientales amenazan, en muchos casos, la sobrevivencia misma de las organizaciones. Este razonamiento no admite discusión por cuanto si una organización empresarial, por ejemplo, pierde contacto con su entorno, podría en un momento dado encontrarse ofreciendo producto o servicios, que nadie quiere comprar, mientras que los competidores se apropian de su segmento de mercado. De manera análoga, para otro tipo de organizaciones, las universidades por ejemplo, resulta importante percibir adecuadamente los cambios de actitud respecto a la educación, el papel de la institución en la comunidad, su reputación académica, etc.

En segundo término, los cambios del entorno parecen que siempre están ofreciendo oportunidades de crecimiento y desarrollo. Como se sabe, un cambio en el ambiente puede representar, no sólo un problema, sino una oportunidad, dependiendo del criterio y la visión del ente decisorio; pero, en general se puede decir que el detectar las oportunidades, es una característica de la buena calidad gerencial y tiene mucho que ver con el éxito continuo y sostenido de las organizaciones en el tiempo.

Por último, puede suceder que la estructura de la organización esté en cierta medida retrasando su adaptación a los cambios del entorno.

En este caso es preciso notar que muchas empresas grandes y exitosas son víctimas de su propio éxito por cuanto, al paso de los años, han venido construyendo estructuras organizativas muy estables y burocráticas que son muy eficientes para alcanzar metas en un ambiente estable y predecible, si bien, las decisiones que ellas se toman son lentas y la innovación queda irremediablemente paralizada por la rutina organizacional.

En consecuencia, las organizaciones que se precian de innova- doras están experimentando, con estructuras orgánicas que alientan la cooperación, el trabajo en equipo y la comunicación abierta entre sus miembros, todo ello, con la firme creencia en que estas estructuras son flexibles, adaptativas y, sobre todo, eficaces para afrontar los cambios del ambiente.

El concepto de cambio estratégico sugiere que la organización en general, y el gerente en particular, pueden identificar brechas entre las

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condiciones deseadas en dimensiones tales como: efectividad eficiencia, satisfacción del personal, etc. En general, los esfuerzos del cambio estratégico deben estar relacionados con la idea de cómo lograr una organización más eficaz y eficiente, que ofrezca, a la vez, un clima o ambiente óptimo y satisfactorio para el trabajo productivo y creativo.

En este orden de ideas, las consideraciones a corto y largo plazo deben tomarse en cuenta con la finalidad de que se le dedique atención apropiada a la estabilidad y a la continuidad. Los cambios radicales para lograr eficiencia (logro de objetivos) y eficacia (aprovechamiento de re- cursos), pueden traer consecuencia indeseable para los individuos y la vialidad de la organización en el devenir del tiempo.

Siempre que la gerencia se aboque a identificar brechas entre dón- de está ahora la organización y dónde le gustaría estar en el futuro, estará en vías de involucrarse en un proceso de cambio estratégico y de mejo- ramiento organizacional.

El foco de atención para el gerente podría ser, por ejemplo, el dise- ño del producto, la estructura organizativa, la moral de los trabajadores, el proceso de comunicación, el control, etc. En todo caso, un proceso de cambio estratégico paga dividendos en el sentido de facilitar la revisión e identificación continua de situaciones y problemas prioritarios sobre los cuales actuar.

Por otra parte, si el proceso de

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