SUPUESTO 1. HOTEL LUZ DEL MEDITERRÁNEO. Dirección y gestión de personas

SUPUESTO 1. HOTEL LUZ DEL MEDITERRÁNEO Dirección y gestión de personas

Arán F. Ballega

Dirección y gestión de personas Unidad didáctica 1. Dirección y planificación de RRHH

Profesor: Vicente Sabater Sempere

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Alicante Diciembre 2018

Dirección y gestión de personas Dirección de personas y planificación de Recursos Humanos

Dirección y gestión de personas Dirección de personas y planificación de Recursos Humanos

1 - ¿En qué enfoque de dirección de personal se encuentra la empresa?

La dirección de personal del hotel Luz del Mediterráneo se encontraba en un enfoque

puramente Administrativo/Jurídico. En este sentido, las responsabilidades directamente

relacionadas con los empleados quedaban delegadas en los diferentes jefes de departamento,

originando una cultura fragmentada, heterogénea, asimétrica y en última instancia disfuncional

y prácticamente inexistente.

En cuanto a las funciones de personal reconocidas, vemos como estas han sido englobadas en

el departamento “de administración” responsable de “los aspectos jurídicos de la empresa”.

Podemos detectar que para la dirección del hotel, las responsabilidades en cuanto al personal

se limitan a su tratamiento jurídico y administrativo, la tramitación de sus nóminas y la

legalización de su situación laboral. Estas funciones se encuentran de hecho “externalizadas a

una asesoría cercana”. Lo que refleja una completa ausencia de estrategias de personal

modernas.

2 - ¿Los recursos humanos y/o su gestión pueden ser una fuente de

ventaja competitiva en este caso?

Sí, sin ninguna duda. Sin embargo no puede esperarse que el personal sea por sí mismo la

fuente de ventaja competitiva. El capital humano necesita de una estructura adecuada y un

contexto organizativo que les permita poner en juego su potencial. En el caso del hotel, podría

contar con un equipo dotado de un gran talento y el resultado no sería distinto al actual debido

a la ausencia de políticas de recursos humanos que pongan en valor estas capacidades. Los

recursos humanos de Sol del Mediterráneo no sólo podrían ser fuente de ventaja competitiva si

no que, gestionados de forma correcta, pueden tratarse del recurso más importante teniendo

en cuenta su actividad. El sector hotelero es uno de los más significativos en cuanto a cercanía y

trato entre personal y cliente. El capital humano es uno de los recursos más valiosos y

estratégicos que puede poseer un hotel. Un equipo altamente formado, seleccionado de forma

eficaz y motivado puede ser una importante fuente de ventajas competitivas.

En palabras de Antonio Catalán (AC Hoteles) “El encargado de las maletas o de la recepción

fideliza más al cliente que el director del hotel”. 1

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3 - En esta empresa la dirección del personal ya está descentralizada,

¿por qué no funciona este enfoque en este caso? ¿Es correcto este

modo de trabajar?

Una dirección de personal descentralizada no se trata de un modo incorrecto de trabajar per se,

sin embargo podemos observar como en este caso, la dirección descentralizada no responde a

una política estratégica intencionada si no que se trata de la manifestación espontánea de esas

funciones una vez han sido desatendidas. La dirección de personal del hotel es, de hecho,

altamente disfuncional, ya que ha derivado en una falta de coordinación interna producto de la

fuerte compartimentación de los departamentos y la falta de comunicación entre ellos. El texto

refleja una ausencia de colaboración y la existencia de conflictos derivados del reparto de

responsabilidades al afrontar fallos o errores.

Un sistema descentralizado puede tener fuertes ventajas teniendo en cuenta que puede

resultar más flexible y adaptado a las particularidades de cada departamento, nadie sabe más

del trabajo que se realiza que aquel que lo realiza. Sin embargo, para que esa descentralización

y heterogeneidad funcione, debe contar con un potente elemento a modo de aglutinador; una

cultura empresarial potente, fuertemente implantada y compartida por todos.

La ausencia de esta cultura empresarial es la responsable última del fracaso de la dirección de

personal descentralizada del hotel Luz del Mediterraneo. Abordar estas funciones desde cada

departamento sin contar previamente con un punto de vista global es “empezar la casa por el

tejado” y se trata sin duda de la principal área de mejora de la dirección del hotel.

4 - ¿Es correcto el enfoque de reducción de costes planteado? ¿Qué

enfoque de estrategia futura propondría usted para este hotel?

Resulta inverosímil que se entienda la reducción de costes como “la única estrategia válida” para

abordar la ausencia de un análisis estratégico, la inexistencia de una cultura empresarial real, la

insatisfacción del cliente y las serias deficiencias en el servicio. Especialmente si tenemos en

cuenta que la última vez que se abordó el problema en este sentido tuvo como consecuencia

un alejamiento del nivel de producción/ocupación óptimo.

Las sucesivas reducciones de costes no están resolviendo un problema que requiere cambio y

adaptación, si no que se limitan a parchear la empresa a corto plazo avocándola a un lento

declive que únicamente tiene la liquidación como destino.

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Es difícil plantear estrategias sencillas para resolver problemas complejos, sin embargo algunas

políticas de actuación parecen obvias;

En cuanto a recepción, es posiblemente el departamento más sensible en cuanto a relación con

el cliente y los cambios aplicados en cuanto a las estrategias de personal serán, posiblemente,

los que tengan un impacto más significativo en la consecución de objetivos. Resulta llamativa la

ausencia de personal cualificado y especializado teniendo en su lugar una mayoría de alumnos

en prácticas sin experiencia o capacidad para obtenerla y una minoría de empleados veteranos

con experiencia pero aquejados de una ausencia crónica de liderazgo, ausencia de formación y

sin actualizar en cuanto a capacidades profesionales desde hace años. La importancia de esos

contratos de prácticas es comprensible y resulta complicado privar de ellos a cualquier empresa

(aunque si se reconociera que el funcionamiento operativo de la empresa depende de esos

contratos de prácticas, estos podrían considerarse fraudulentos) sin embargo parece

importante empezar a capitalizar esa iniciativa y rendimiento de los alumnos en prácticas

transformando paulatinamente esas prácticas en contratos fijos. No estamos hablando de

renunciar completamente a las prácticas, sino de usarlas como caladero en el que localizar

talento para realizar nuevas incorporaciones de perfiles jóvenes, con idiomas y formación

actualizada, para que ambos sectores, jóvenes y veteranos, se retroalimenten.

Especialmente el sector veterano necesita recibir formación y un liderazgo que les saque de ese

anquilosamiento en el que se encuentran. Necesitan percibir el cambio como algo positivo y no

como algo negativo o “una piedra más en la mochila”. A su vez, como decíamos anteriormente,

hace falta establecer una cultura empresarial que transmitir a todos los empleados para que esa

orientación al cliente se manifieste de forma real y coordinada, como una brújula profesional y

no un aforismo obviado que ha sido relegado al cartel de la recepción.

En cuanto a la gobernantía, se hace necesario planificar un inevitable relevo generacional, hace

falta atraer inmediatamente personal joven que conviva con el existente para que la transmisión

de ese saber hacer y la experiencia adquirida durante toda la vida, siga manteniendo la alta

calidad de la limpieza como uno de los elementos diferenciadores del hotel.

En ambos casos, la mejor forma de atraer talento y personal de calidad es haciendo atractivo el

puesto de trabajo y llevando a cabo políticas de employer branding, lo cual no sólo se capitaliza

en la captación de personal de calidad y la retención del talento, sino también en una mejora de

la motivación del personal existente. La motivación parece ser, de hecho otra de las áreas de

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