Sara Lee Corporation

Presentación preliminar del caso:

Sara lee Corporation es un fabricante y comercializador de bienes de consumo de alta calidad y marcas reconocidas en todo el mundo, la cual tiene una línea de productos como son carne, panadería, bebidas y productos para el hogar. Tiene operaciones en 40 países y sus productos son vendidos en 180 países. Sus principales marcas son Ball Park, Douwe Egberts, Hillshire Farm, Jimmy Dean, Senseo y su homónimo, Sara Lee.

Sara Lee comenzó siendo una pastelería, que posteriormente fue adquirida en 1956 por Consolidated Foods, quienes después cambiaron su nombre a Sara lee Corporation. En los siguiente 40 años la empresa adquirió diversos negocios relacionados y no relacionados con el fin de crecer y abarcar más mercado.

En 2005 la empresa multinacional decido llevar a cabo un plan estratégico en el cual se transformaría a la compañía únicamente concentrándose en su línea de productos de alimentos, bebidas y productos para el hogar. Con esto se pensaba que la empresa operaria mejor, si concentraba sus recursos financieros y administrativos en un menor número de negocios, pero que ofrecieran mejores perspectivas del mercado y con marcas de Sara Lee bien posicionadas.

Identificación y Descripción del Problema:

Sara lee Corporation, es una compañía dedicada primordialmente a la venta de bienes de consumo en general. La presidenta y administradora Brenda Barnes implemento un nuevo plan estratégico que consistía en transformar a la compañía concentrándose principalmente en alimentos, bebidas y productos para el hogar.

La compañía Sara lee para poder poner en marcha su plan estratégico realizo iniciativas de reducción, las cual consistía en deshacerse de 8 negocios no estratégicos. Después de realizar la reducción de negocios no estratégicos, la otra iniciativa consistió en revitalizar las ventas y aumentar la rentabilidad de la empresa. El objetivo era incursionar en nuevos mercados muy pro misionarios y con marcas bien posicionadas.

Análisis del Problema:

El plan de transformación mencionado anteriormente consistía en deshacerse de las siguientes unidades de negocios y las categorías de productos que no mostraban un desempeño prometedor:

 Ventas directas (cosméticos, productos para la piel, colonias y perfumes, artículos para baño y productos para el hogar) Sus ventas eran de aproximadamente 450 millones de dólares.

 Café al detalle en Estados Unidos (comercializaban cafés a las marcas Chock full o`Nuts, Hill Bros., MJB y Chase & Sanborn) Sus ventas eran de 213 millones de dólares.

 Ropa en Europa (comercializaba marcas como Dim, Playtex, Wonderbra, Abanderado, Nur Die y Unno) Sus ventas aproximadas eran de 1.2 mil millones de dólares.

 Nueces y Bocadillos en Europa (comercializaba productos de marcas Duyvis y Benenuts) Sus ventas aproximadas de 88 millones de euros.

 Arroz en Europa (comercializaba la marca Lassie)

 Embutidos en Estados Unidos con ventas aproximadamente de 33 millones de dólares.

 Cárnicos en Europa (carnes empacadas vendidas en diferentes mercados) Sus ventas eran de 1.1 mil millones de dólares.

 Ropa marca Sara Lee (fabricación y comercialización de las marcas Hanes, L’eggs, Champion,Bali, Barel, There, Playtex, Wonderbra, Just my Size, Duofold y Outerbanks) Sus ventas eran por 4.5 mil millones de dólares.

A continuación se muestra el ejercicio fiscal 2004-2006 de los 8 negocios desincorporados de la empresa Sara Lee.

En total los 8 negocios representaban ventas por 7.2 mil millones de dólares (37 % de los ingresos de Sara Lee anuales).

Estas desincorporaciones reducirían los ingresos de la compañía de 19.6 mil millones de dólares a unos 12.3 mil millones de dólares. En base a esto los ejecutivos de la empresa pensaban que este plan estratégico de reducción llevaría a la compañía a percibir ingresos por 14 mil millones de dólares en el ejercicio fiscal del año 2010 y a un margen de utilidad de operación al menos del 12% de ese mismo año.

Identificación de los Objetivos:

Objetivos Financieros:

 La empresa buscaba que la administración de las iniciativas de reducción de gastos generen un valor neto después de impuestos de más de 3 mil millones de dólares, mejorando así la eficiencia de las operaciones e incrementando los márgenes de operación para llegar a una utilidad operativa del 12% del año 2010.

Objetivo Estratégico:

 La compañía enfocándose en el outsorcing o subcontratación, pudiera reducir los costos y aumentar la productividad de esta, buscando eficiencias en la cadena de suministros y la reducción de los costos fijos.

 Incrementar la participación de las marcas más fuertes de la compañía, fomentar el crecimiento en los mercados geográficos atractivos.

Elaboración y evaluación de alternativas de Solución

Brenda Barnes apostaba a que la desincorporación de los negocios menos rentables aumentaría la rentabilidad automáticamente. Aunque esto no fue así, ya que el margen de utilidad no fue mantenido, ya que durante el periodo 2005-2009 el margen de utilidad fue afectado. Y no superó la meta que se tenía del 12% para 2010, obteniendo solo el 7.6%.

Por lo cual analizaremos el siguiente análisis FODA que nos ayude a conocer la situación de la compañía para determinar un plan estratégico enfocado a los objetivos de la empresa.

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Gran número de contratos con grandes cadenas de supermercados

• Un portafolio con marcas fuertes

• Posicionamiento líder en Europa y Sudamérica • Dependencia de negociaciones con Wal-Mart

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Tratados comerciales

• Tecnología • Cambios de hábitos de consumo

• Demanda poco flexible al precio

Actualmente Sara lee tenía una estrategia de diversificación no relacionada, la cual era más difícil de controlar ya que requiere más tiempo, dinero y esfuerzo en lograr un buen posicionamiento de productos no relacionados.

Sara lee corporation debería implementar una estrategia de diversificación relacionada, la cual le implicaría una diversificación hacia negocios cuyas cadenas de valor tengan ajustes estratégicos competitivamente valiosos con los del negocio de la compañía. Lo cual podría generar costos más bajos, experiencia tecnológica, conocimientos administrativos, y la capacidad de compartir una marca registrada común.

Otra alternativa es que la empresa adopte una estrategia de cambio de posición corporativa, enfocándose en esfuerzos para lograr que los negocios que están perdiendo dinero vuelvan hacer rentables en lugar de deshacerse de ellos.

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