Caso: sara lee knit products

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO UPC

MAESTRÍA EN GESTION DE OPERACIONES Y LOGISTICA

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Caso: sara lee knit products

CURSO                :        distribución física, gestión de

Almacenes y e-logistics

PROFESOR        :        dr august casanovas

ALUMNO                :        EDGAR FARFÁN GIOVE

LIMA 14 de JULIO del 2008

Caso: Sara Lee Knit Products

1.- ¿Cuáles son las características del programa Just in Time de Sara Lee denominado programa Fast Flow, y de su política Quick Responses?

La política Quick Response (QR) de Sara Lee consistía en un conjunto de mejoras empresariales y tecnológicas con el fin de conseguir ciclos mas cortos entre el pedido y la entrega y una mayor frecuencia de entrega, esta política tenia como objetivo proporcionar a minoristas y fabricantes la capacidad de responder rápidamente a los cambios del mercado. Dicha política se interrelacionaba a la política de facturación Just in Time (JIT) la cual hacía referencia a que la reposición del producto debe realizarse cuando sea necesario, y no antes. Lo cual implica que la reposición fuese rápida, frecuente y en pequeño lotes.

Debido a la puesta en práctica de la política QR se necesito el rediseñar la infraestructura logística de Hanes a fin de poder cumplir con las exigencias del programa QR, es de esta forma nace el proyecto de distribución Fast Flow creado por Paul Trueax en respuesta a la búsqueda de optimización de la gestión de la distribución física en Hanes; dicho programa se encontraba guiado por tres principios básicos que reflejaban que en Hanes estaban convencidos que el flujo de productos Just in Time o QR, funcionaría mejor para productos con una demanda estable y de gran volumen. Primero,  diseñado para explotar las oportunidades de mejora de la eficiencia que surgían al separar los pedidos que eran lo bastante grandes, de los pedidos más pequeños, como para ser enviados en cajas con una sola referencia. Segundo, identificar y desarrollar los canales de distribución más rápidos y económicos desde la planta hasta el cliente. Tercero, mejorar la posibilidad de predecir los niveles de demanda al afianzar contratos de compra mínima que aseguraban una carga base de demanda en cada intervalo de pedido.

En base a los tres principios anteriormente mencionados, se desarrollo el programa de distribución Fast Flow que tenía tres componentes: El embalaje en planta; un nuevo centro de distribución Fast Flow con dedicación exclusiva, y un transporte directo desde las plantas de fabricación a los centros de distribución de los minoristas.

2.- Cuál es el punto de vista e intereses de Sara Lee Knit Products en el programa Fast Flow? ¿Cuáles son los beneficios para Sara Lee y cuales para sus clientes?

Contar con un nuevo centro de distribución Fast Flow en Jacksonville diseñado para ofrecer servicios QR a las grandes cuentas que estuviesen dispuestas a recibir cajas con una sola referencia, permitiría a Sara Lee ahorrar tiempo y dinero, así como reducir el tiempo de colocación de pedido a los minoristas. En las instalaciones en Jacksonville se preparaban pedidos de reposición para los principales clientes y se disponía de los equipos adecuados para manipular y embalar artículos en la planta. En lugar de enviar los productos a través de florida al centro de distribución de Dave, éstos serían enviados a Jacksonville ya embalados en cajas y luego se trasladarían directamente a los centros de distribución de los minoristas.

3.- ¿Cuál es el punto de vista e intereses de Valu-Rite sobre la forma de suministro de su proveedor Sara Lee Knit Products?

Valu-Rite no se encontraba muy de acuerdo con las nuevas políticas de distribución implantadas por Hanes, para 1990 Valu-Rite representaba el 15% de ventas unitarias en ropa interior masculina, representando una de las mayores cuentas con la cual contaba Hanes; y debido a sus niveles de comercialización y a sus políticas de distribución Valu-Rite no estaba dispuesta en asumir la manipulación de materiales en su centro de distribución, por el contrario estaban dispuestos a pagar cincuenta centavos por caja surtida y cincuenta centavos por caja etiquetada.

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