Shimizu Caso

Identificación del Problema

La empresa brasilera de Muebles Shumizu, en los últimos años ha presentado diferentes cambios que a pesar de que surgieron con el objetivo de aumentar la productividad y la rentabilidad de la empresa. Hoy en día se encuentra en una situación problemática en donde tanto la calidad como el tiempo de respuesta se han visto afectados por:

• Producción del tipo “Push” sin tomar en consideración la capacidad del cuello de botella que es la estación de secado. A pesar de que la idea principal de negocio es elaborar muebles originales bajo pedidos exclusivos de los clientes, la decisión gerencial fue elaborar duplicados aprovechando capacidad sobrante de maquinarias y para aumentar la rentabilidad. Sin embargo, esto trajo como consecuencia un incremento en la demanda mayor a la capacidad del secado, la cual es crítica para la calidad del producto.

• Falta de comunicación a nivel operativo y estructura organizacional. No existe una política de comunicación efectiva entre los encargados de las áreas de trabajo y el dueño de la empresa. Por esta razón desde la gerencia piden el aumento de la producción sin tomar en cuenta la realidad de la planta.

• No existe alguna identificación ni planificación del flujo de materiales en el proceso de producción. Por este motivo, hay piezas sobrantes, perdidas o insuficientes, que retrasan el proceso de producción y respuesta al cliente creando un desorden generalizado en las estaciones de trabajo.

Al identificar los problemas principales que tiene la empresa, se pueden considerar áreas de oportunidad, que se evaluarán a continuación conjuntamente con la implementación.

Evaluación de alternativas

Entre las alternativas a evaluar se encuentra:

• En relación al sistema de producción se debe atender cuatro aspectos:

o Se recomienda que el ritmo de producción sea fijado por el área de secado (ya que actualmente es el sector con menor capacidad), el mismo debe funcionar como el “tambor” guiando al resto del sistema.

o Adicionalmente, se exhorta la creación de un departamento de calidad que opera antes y después del cuello de botella, tal como se indica en el Anexo 1. De esta forma, el departamento podrá evaluar las condiciones de las piezas antes de entrar al secado (para que sólo se procesen las piezas que están en las condiciones adecuadas). Luego, el departamento debería medir las condiciones de humedad a la salida del secado para evitar que sigan en el proceso de producción sin cumplir los estándares indicados.

o Por otro lado, debe implementarse un flujo de información entre el tambor y el ensamblaje pasando por el aserradero, esto con el fin de que todas las estaciones conozcan el estatus del tambor y garantizar un flujo efectivo del material.

o Crear un amortiguador antes del cuello de botella a fin de garantizar que el mismo siempre disponga de materia prima para el proceso, ya que un minuto perdido en el cuello de botella es un minuto perdido en la producción.

• Establecer reuniones entre supervisores y el dueño de la empresa. De esta forma, se podrá establecer una comunicación efectiva entre los departamentos de la organización. Estas reuniones deberán realizarse semanalmente, llevando indicadores de producción para que se esté al tanto de la realidad de la planta y alinear la toma de decisiones.

• Se debe elaborar un sistema de identificación de piezas, como por ejemplo, utilizando colores, códigos, etc. para evitar pérdidas y re-trabajos en el proceso. También, se recomienda implementar un sistema de Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP), con el objetivo

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