Starbuck

¿Está la escuela para hacer pastoral?

José María Bautista

Hablar de pastoral educativa hace diez años era sinónimo de hablar de actividades de pastoral.

Hablar hoy de pastoral es hablar del principal factor de calidad, de identidad y, en muchos casos, de supervivencia.

Antes no existía la pastoral, existían las actividades de pastoral. Las preocupaciones eran: cómo mejorar las celebraciones, la clase de religión o si tener o no tener catequesis. No se contaba con la implicación del claustro de educadores. Existía un responsable (normalmente religioso) y en los años 90 asomaron los primeros equipos. Se hacían actividades desestructuradas, sin espacios, sin presupuestos, sin calendario, sin respaldo ni conocimiento del equipo directivo y con el compromiso de una decena de profesores.

Hablar hoy de pastoral es hablar de la cúspide de la pirámide en la jerarquía de prioridades de la escuela católica. En los próximos años es de prever que bastantes centros religiosos concertados desaparezcan o que pierdan la titularidad actual o que su gestión pase a una fundación. Las instituciones religiosas que necesiten soltar lastre tendrán entonces que tomar decisiones adoptando determinados criterios. Y no dudo que “el criterio” de supervivencia será la pastoral. Si una congregación o institución religiosa ve que su claustro vibra ante la pastoral, entonces superará todas las barreras legalistas, económicas y sociales porque el esfuerzo valdrá la pena. Más penurias y barreras sufrieron los fundadores y fundadoras, aún así se entregaron a un proyecto con alma, con visión, con emoción y energía.

Si un centro religioso tiene éxito económico, académico, pedagógico... pero no se entrega a la pastoral, será una empresa de primera línea, eficaz y eficiente, pero habrá perdido su razón de ser. La pastoral de hoy en día no se está decidiendo en el despacho de pastoral. El futuro de la pastoral se está decidiendo cuando se opta por tal o cual modelo de mejora de la calidad.

Hagamos montones

Dice un viejo proverbio: “Si usted no sabe hacia dónde va, ningún camino le llevará allí”. Desde este proverbio vamos a jugar a hacer dos montones con los planes de calidad.

En el primer montón pondremos los planes de calidad que cohesionan a todo un equipo de educadores en una misma dirección: mejorar la calidad de los medios (procesos) para lograr el fin último de la institución (que en nuestro caso es la pastoral).

En el segundo montón ponemos los planes de calidad que pretenden mejorar los medios (procesos) sólo con el objetivo de mejorar los medios, convirtiendo al medio en un fin. Sin fin, porque no miran a ningún fin, y sin fin porque autogeneran un laberinto interminable de mejora continua, donde parece que a nadie le interesa llegar a ningún fin.

En el primero, los medios son eso, sólo un medio para alcanzar un fin último, que en nuestras instituciones es claro: la pastoral. En este montón la gente siente el proyecto común, tiene una visión desde el helicóptero, un sueño, unas metas. Esto produce emoción, energía y cohesión. Es muy fácil saber si un centro “opta” o “miente” en su opción pastoral. Hay pruebas del algodón incuestionables: si optan por las tutorías como espacio explícito de pastoral y como plan sistémico, si la meta pedagógica está subordinada o estructurada por una meta pastoral como es enfocarlo todo al logro de la competencia espiritual, si existe un compromiso social con el entorno y con un cambio social de sistema, si se ejecuta un plan de formación articulado por la pastoral, que dote a los educadores de las mismas competencias que queremos para los alumnos. El motor es la pastoral.

En el segundo montón se sacralizan los medios: procesos métodos, presupuestos, tiempos, personal, notas, asistentes, números. Los educadores llevan bata blanca y cara seria para controlar todos los procesos, con eficacia y eficiencia, con enormes tablas “excel”, donde todo queda registrado, pero sin alma. El motor es la gestión.

El efecto “Starbucks”

Cuando uno entra en una cafetería de Starbucks, uno se sumerge en un universo de sensaciones que no dudo en llamar como “espirituales”, aunque no haya ningún crucifijo. Son sensaciones enigmáticas, cargadas de misterio, que uno no tiene prisa en decodificar intelectualmente. Uno se deja llevar. Siente un hilillo de bienestar.

Uno mira alrededor y todo es igual que en cualquier otra cafetería. Sí, pero aquí hay algo que… no sé lo que es, no sabría cómo llamarlo. Me intriga cuál es el método de Starbucks para construir este imaginario espiritual. La espiritualidad ultramoderna no es una experiencia gnóstica.

La espiritualidad en Starbucks se construye a través de los sentidos. Al entrar uno tiene la sensación del “no ruido”, se oscurecen los decibelios oscuros, sucios y contaminados de prisas, humos, odios y gritos y entramos en una atmósfera cocinada con un fondo de música étnica. De pronto percibes ese olor tan hirientemente intenso a café, a África, a Colombia. Te sientas y tocas un sofá que reactiva los sensores de tu memoria, el sofá en el que escuchabas a tu abuela leyéndote cuentos con las gafas a medio caer. Y ves… no ves nada, vacío, enormes pantallas con alta transparencia, sólo dejan pasar las imágenes de la calle. La ultramodernidad rescata el hiperrealismo como máximo grado de ficción. Lo que pasa en la calle es la parábola que anhelamos escuchar, ausente de las otras pantallas comerciales.

Oigo, huelo, toco y veo. Sí, lo de menos es el café.

Porque somos fenicios en busca de metales enigmáticos: la comunicación, la reflexión, el pensamiento caótico, el recuerdo, el dolor… que surgen mientras tomamos un café en soledad o compañía… lo dejamos reposar y enfriar. Así nos transcendemos.

No es por el café

Su café es buenísimo, pero el éxito de esta cadena no se debe a la “calidad” de la materia prima. H. Berhar, uno de los gurús de Starbucks, ha detallado por escrito cuál es la clave: la clave no ha sido sólo la selección y comercialización del mejor café. La clave es que Starbucks ha sabido crear una visión, un proyecto que apuesta por las personas: “Si usted hace crecer a las personas, ellas hacen crecer a la empresa”. En un manual interno, destinado a los empleados, que se llama “El libro del delantal verde”, detallan los diez principios de esa visión. Sólo me quiero detener en el primero:

“1. Sepa quién

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