TAREAS DE DIRECCIÓN

I. I. Concepto de dirección

¿Qué es dirigir? Para nosotros.

Dirección o ducción es un proceso dinámico de actuación de una perso¬na (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivo determinados, a través de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder.

Cuatro son los elementos constitutivos de toda dirección o ducción que comprende dicha definición, a saber:

o Proceso dinámico de actuación o Objetivo

o Prioridad de decisión o Posición de poder

que explicaremos brevemente a continuación. A través de dichos elementos quedará más explícita la naturaleza de la dirección y su diferencia de otros conceptos afines.

Proceso dinámico de actuación

Dirigir supone siempre un proceso de influenciamiento por parte del dirigente sobre los dirigidos que. generalmente, constituyen un grupo. Así. Bass ha definido la dirección de la forma siguiente:

«Cuando el objetivo de un miembro, A, es el de cambiar a otro miembro, B, o cuan¬do el cambio de comportamiento de B, beneficiará a A o reforzará el comportamiento de A, el esfuerzo de A para conseguir el objetivo, es dirección» (17:90).

Con esta definición se ve claramente que la nota característica de ¡a dirección es la dinamicidad del proceso de actuación o influenciamiento. Dirección se concibe como una interacción entre A y B. entre dirigente y dirigidos, más que un simple acto de A. ya que si A consigue o no su objetivo implica y depende de la actividad o inacti¬vidad por parte de B. La toma de conciencia de que dirigir es un proceso dinámico de actuación y una interacción entre dos o más personas, más que un simple acto unipersonal del dirigente, es sumamente importante y nos sirve para explicar y com¬prender una sene de situaciones y problemas con que se encuentran a diario ios direc¬tivos.

Dirigir es actuar para hacer actuar; es provocar una acción. Esta actuación del diri¬gente es más que «iniciar actividad» (Hartley) u «originar acción» (Whitehead), ya que la actuación o desarrollo de iniciativa del dirigente ha de provocar acción en !os dirigi¬dos encaminada hacia el objetivo perseguido. Por tanto, no toda actuación de una per¬sona que provoca acciones en otras, puede considerarse como un acto directivo. Lo que distingue, pues, la dirección de otras actividades es que las acciones que el dirigente provoca en los dirigidos vayan dirigidas intencionadamente a alcanzar una meta u obje¬tivo determinado.

Objetivo

El objetivo es uno de los elementos constitutivos de la dirección más característicos y más importantes. «No existe dirección, si no hay un objetivo a! cual dirigir», ha afirma¬do acertadamente Hartley y Hartfey (101).

Los objetivos pueden ser de muy distinta índole: materiales o ideales, realistas o utó¬picos. nobles o reprochables, etc. Como elemento constitutivo de la dirección, io que importa es la existencia de un objetivo hacia el cual el dirigente tiene que guiar e! com¬portamiento del grupo, y no la clase o el valor del objetivo en sí. Esta abstracción es necesaria para comprender la naturaleza de la dirección .

También es irrelevante quien los fija y cómo se fijan. Los objetivos pueden ser dic¬tados «desde arriba», fijados por el propio jefe con o sin la participación del grupo o de los decididos por el grupo. La forma de fijación de los objetivos depende del esti¬lo de dirección.

Prioridad de decisión

Otro de los elementos constitutivos de la dirección es la prioridad de decisión del diri¬gente. Esta puede ser amplia e incluir la fijación de objetivos, tareas, atribuciones y nor¬mas de actuación de los dirigidos, o restringida. En el caso de que los objetivos a alcan¬zar sean dictados desde arriba o decididos por el grupo, su prioridad de decisión queda reducida al proceso de actuación e influenciamiento y a la determinación de las accio¬nes necesarias para conducir el grupo ai objetivo dado, o simplemente al control del grupo para que no se desvíe de: camino trazado de antemano.

Esta prioridad de decisión del jefe, consustancial a la dirección, implica para los diri¬gidos una limitación de su libertad de acción. Estos han de renunciar voluntaria o for¬zosamente, a una parte de su libertad de decisión de sus acciones y de comportamiento. Este hecho debe verse con toda claridad y sobriedad.

El grado de prioridad de decisión y. como corolario, de reducción de esta liber¬tad de acción de ios dirigidos, depende, de nuevo, del estilo de dirección y constitu¬ye uno de los problemas centrales y más arduos de resolver en la dirección, tanto desde el punto de vista de su definición teórica como de su ejercicio práctico por todo jefe.

Con todo, importa subrayar que en cualquier estilo de dirección, incluso en la direc¬ción más flexible o participativa que uno pueda imaginarse, ha de existir dicha prio¬ridad de decisión y, por tanto, cierta dominación por parte del jefe, so pena de anu¬lar la dirección en cuanto a tal. Lógicamente, la dirección queda anulada tan pronto como los dirigidos toman su camino con autonomía y en igualdad de condiciones que el jefe.

Poder

La prioridad de decisión implica una posición de poder.

El poder es, pues, otro de los elementos constitutivos de toda dirección. Según Max Weber:

«PODER significa toda probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una rela¬ción social, incluso contra la resistencia e independientemente de la base en que esa probabilidad se apoya» (251:43).

Por tanto, el dirigente ha de estar facultado para ejercer dicha prioridad de deci¬sión para actuar sobre sus dirigidos, para indicarles la forma de conducta que conduz¬ca a los objetivos perseguidos o simplemente para que puedan emprender las nece¬sarias acciones correctivas en el caso de que se produzcan desviaciones del camino señalado previamente.

Las fuentes que legitiman este poder son irrelevantes para explicar y comprender el fenómeno de la ducción o dirección en su concepción teórica. El poder puede ser delegado desde arriba, como suele suceder en las empresas industriales y en buen núme¬ro de organizaciones, o investido desde abajo.

La naturaleza del poder y su forma de ejercerlo dependen, de nuevo, del estilo de dirección y es otro de sus problemas centrales y de los puntos de discordia.

1.2. Clases de dirección

Cuanto acabamos de indicar es válido para cualquier tipo o vanante de dirección. Ahora bien, es común, sobre todo en el ámbito de ía psicología social, distinguir entre:

a Dirección formal o jefatura o Dirección informal o liderazgo

El liderato o liderazgo representa, según Young (260), un dominio fundado en una personalidad poderosa, en la aceptación del líder por parte del grupo, en su capacidad de crear entusiasmo y convencimiento o en su superioridad para dominar una situa¬ción dada. El liderazgo es. por definición, de naturaleza informal y, por tanto, queda res¬tringido a un tiempo o lugar determinados. El líder surge espontáneamente del grupo yXon aprobación de! grupo, porque sabe interpretar y defender mejor que cualquier otro miembro del grupo las necesidades de éste.

En cambio, la «jefatura» se funda en un poder formal e institucional. «Obedeceremos al presidente de la compañía —escribe Brown— porque es el presidente, al supervi¬sor porque es el supervisor y no hay más que decir» (28:271).

Los cargos directivos en las empresas y en la mayor parte de las organiza¬ciones corresponden a este concepto de dirección formal o jefatura, ya que el jefe no surge espontáneamente del grupo ni actúa con la aceptación del mismo, sino que es nombrado desde arriba. Se le obedece por la posición que ocupa. Sin embargo, en la práctica, la eficacia de un jefe formal tenderá a aumentar en la medida en que se convierta, además, en líder de su grupo; líder en el senti¬do antes descrito de que sea aceptado por el mismo. De ahí que últimamen¬te el término liderazgo. por una traducción errónea del leadership anglosajón, se haya popularizado en la literatura y jerga empresarial —pensamos que en exceso— para denotar la necesidad de que los jefes formales reúnan, además, las cuaiidades que caracterizan a un líder En el capítulo 3 volveremos sobre este particular.

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