TENDENCIAS DE LAS COMPENSACIONES EN CHILE

Resumen

Las compensaciones son descritas como una de las herramientas más efectivas para atraer y alinear a las personas con las metas organizacionales. El presente artículo, basado en la experiencia y análisis del trabajo sobre compensaciones aplicado a diversas empresas chilenas, resume las principales tendencias que se observa en el mercado chileno y comenta las mejores prácticas que se están desarrollando en nuestro país.

Cada tendencia está descrita individualmente, por lo que es posible acceder a una lectura específica de aquellos aspectos que más interesen al lector. Las tendencias observadas son las siguientes:

1. Evolución desde una administración tradicional a una gestión de riesgo compartido.

2. Mayor manejo profesional del tema.

3. Aplicación de sistemas probados de evaluación de cargos, como base de la equidad interna.

4. Mejoramiento de las encuestas de remuneración de mercado, como eje de competitividad externa.

5. Uso creciente de metodologías estadísticas para el diseño de estructuras de cargos y cálculo de estructuras de remuneraciones óptimas.

6. Progresiva introducción de sistemas de renta variable.

7. Diferentes políticas de posicionamiento de remuneraciones según nivel jerárquico.

8. Crecientes estrategias de retención de ejecutivos y personas claves.

9. Negociaciones colectivas decrecientes y reducción de remuneraciones y beneficios históricamente garantizados.

1 Psicólogo, Director Ejecutivo de PROSEL, Profesor Escuela de Psicología, y Coordinador Ejecutivo del Grupo de Investigación en Recursos Humanos, Universidad Adolfo Ibáñez. Isidora Goyenechea 2939, ofic. 304, Santiago. Fono 4270606. E-mail: ignacio.fernandez@uai.cl

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Contextualización

El estado actual de desarrollo de la mayoría de las empresas, donde progresivamente dejan de ser factores diferenciadores el acceso al capital, a la tecnología, a la información, y a los bienes de producción y servicios, parece estar mostrando algo que por obvio no se conceptualizó sino en los últimos años: son las personas el activo más relevante de una organización, quiénes generan los resultados o las pérdidas, y de quiénes depende en gran medida la sustentabilidad de una empresa. Actualmente, el talento mueve al capital (Ridderstrale y Nordstrom, 2000).

Esta constatación se suma al hecho que la globalización de los negocios y su impacto en crecientes aumentos de competitividad, se han traducido en la necesidad de efectuar ajustes de costos para mantener un nivel de rentabilidad razonable, compatibilizando estos ajustes con la mantención de las personas que concentran el capital intelectual de una organización.

Se hace necesario concordar estrategias de control de costos con estrategias de retención de talentos, exigiéndose un equilibrio entre los requerimientos de corto plazo y la mantención del negocio en el tiempo.

Dentro de las estrategias de control de costos que permiten compatibilizar rentabilidad, reducción de costos, mantención del personal clave y desempeños competentes, están las estrategias de compensación.

Históricamente la compensación fue vista sólo como una función administrativa de pago de remuneraciones, propia de contadores y cuya única exigencia era dar cumplimiento a las legislaciones laboral y tributaria.

Incluso hoy comprobamos que existen dificultades para acceder a una formación profesional de compensaciones, por lo que ello se logra en la práctica o en estudios de postgrado.

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Ello se torna aún más complejo cuando son los profesionales de las áreas de recursos humanos quienes habitualmente deben tomar decisiones y dar las directrices sobre cómo pagar, en qué nivel, con qué sueldo contratar, cómo dar aumentos de sueldos, cómo recompensar los desempeños sobresalientes y cómo generar un sistema de incentivos.

No obstante el desconocimiento que genera lo anterior, la realidad organizacional impone necesidades ineludibles y que se enfrentan cotidianamente: ¿cómo alinear la estructura de compensación con los valores y las metas del negocio?, ¿cómo atraer y mantener al personal adecuado?, ¿cómo pagar en forma equitativa y competitiva?, ¿cómo asociar claramente remuneración y desempeño exitoso?, ¿cómo estimular al personal para desarrollar nuevas competencias?, y ¿cómo ligar la remuneración con las actividades que aportan valor agregado? (Flannery et al, 1997).

Subyacen a estas preguntas los 4 objetivos que cumplen las compensaciones y que permiten entenderla como una actividad profesional, y que detallamos en otro artículo (Fernández y Baeza, 2002). Estos objetivos son:

1. Alineamiento estratégico.

2. Equidad interna.

3. Competitividad externa.

4. Administración del desempeño.

Las organizaciones pueden o no efectuar una gestión profesional de compensaciones para alcanzar los objetivos mencionados, lo que no elimina los efectos que ello tiene en los trabajadores.

Existen efectos asociados a cómo se administren las remuneraciones, los que pueden gestionarse en función de las metas del negocio o dejarse al azar. Si ocurre esto último, aumenta significativamente la probabilidad de rotación lamentada de personal, de conflictos sindicales por inequidad de remuneraciones, de aumentos de costos de personal, y de desalineamiento entre lo que la organización requiere y el desempeño demostrado de los trabajadores.

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En Chile, antes de 1990, las compensaciones estaban principalmente asociadas al desarrollo de encuestas de remuneraciones de mercado que fueron usadas como el único criterio para administrar los sueldos y, en algunos casos, al desarrollo de bandas salariales según niveles de cargo, focalizándose en la competitividad externa de las compensaciones. A pesar que estas técnicas son básicas, fueron pocas las empresas que las usaron.

Desde 1990 a la fecha, la gestión de compensaciones ha adquirido una importancia cada vez mayor. Su introducción fue importada desde las casas matrices de empresas internacionales, para luego ser incorporada a empresas nacionales grandes. Algunas empresas medianas están profesionalizando

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