TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) / CUELLO DE BOTELLA

FUNDACION UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO

INGENIERIA INDUSTRIAL

GERENCIA MODERNA

ACTIVIDAD TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

DOCENTE:

JUAN CARLOS HERRERA VEGA

PRESENTADO POR:

LUIS EDUARDO SIERRA ROSSO        

SAMAEL CAMELO ORTEGA

SEMESTRE 8 - SECCION 7

CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y. C

2019

TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) / CUELLO DE BOTELLA

Hacen varios meses la empresa UNICO presenta problemas con el retraso en los tiempos de entrega de sus órdenes de producción. Generando también altos costos en inventarios, altos costos en operaciones y la posibilidad de despedir gran parte del personal. Por ende, se le asigna un plazo de 3 meses al jefe de producción para que mejore la situación o la planta será cerrada definitivamente y éste decide colocar en práctica los 5 pasos de Elyahu Goldratt para encontrar las restricciones dentro del proceso y obtiene los siguientes resultados:    

Para poder comprender lo que es un cuello de botella y como aplicarlo en la planta, fue necesario que Alex acompañara a su hijo y a todos sus compañeros a un campamento y mientras caminan observa desde atrás que se van abriendo huecos en la fila, debido a que no llevan el mismo ritmo. Esto le recuerda las palabras de Jonah en Nueva York, e intenta establecer una relación entre la situación de los niños y los procesos de producción en su fábrica.

1. Identificar las restricciones

La experiencia de la excursión, le sirvió para determinar que los problemas en el proceso de producción, no se compensan con el tiempo, sino que se acumulan lo que lleva a incumplir con la fecha de entrega de los pedidos y que el cuello de botella radicaba en la maquina NCX10, la cual representaba el recurso más lento y acumulaba la mayor cantidad de productos en proceso. Desde esa óptica debían empezar a enfocar las estrategias que se fueran a desarrollar.

1. Explotar las restricciones

Uno de los grandes errores que se estaban cometiendo con la maquina NCX10, es que permanecía más de 5 horas detenida durante los 3 turnos en los que operaba, a sabiendas que la maquina no presentaba secuelas de averías o fallas técnicas. Esto conlleva a que se subutilizara su capacidad y le generara atrasos significativos al proceso. Por consiguiente, se aumentaron las horas de operación y se verificaban minuciosamente cada una de las piezas que serían procesadas por el equipo, para evitar imprevistos.

1. Subordinar todas las decisiones a la explotación

A Sabiendas de que un cuello de botella significa una restricción en el sistema que limita la producción, las estrategias y acciones deben estar en función de éste y además debe estar a máxima capacidad. Por ello en la planta comenzaron a administrar mejor sus otras máquinas, las alimentaron al ritmo de la NCX10. Con esto se estableció la prioridad del cuello de botella y solo se procesaban las partes que eran necesarias, para no gastar dinero en inventarios y además para marcar el ritmo de la maquina más lenta. En la planta se cometía el error de procesar partes sin medir el gasto que estas requerían para inventariarlas, por lo que cambio el enfoque y ya no se procesaba para almacenar sino para el cliente, cumplir con los pedidos y poder generar dinero para la empresa

1. Elevar la capacidad de los cuellos de botella

Se logró elevar la capacidad de la maquina NCX10, procesando algunas partes del proceso en diferentes maquinas, las cuales servirían como respaldo para evitar averías, desgastes o sobreutilización en la misma. Debido a las utilidades generadas con los cambios dentro del proceso, fue posible adquirir una nueva máquina, que estaría disponible para realizar las funciones de la NCX10 a un bajo costo y con un manejo sencillo y eficiente, esto permitiría que las piezas se obtuvieran en menos tiempo, cumpliendo de forma directa con las fechas de entrega.

1. Repetir el paso 1

Una vez resuelto el problema de los retrasos en el despacho y las falencias en la secuencia del proceso, la planta se cataloga como una de las más eficientes en el mercado. Para ello, fue necesario analizar de forma detallada las nuevas situaciones que se generaron de acuerdo a la evolución de la misma.

NUEVA RESTRICCIÓN

1. Identificar las restricciones

Una vez que lograron dirigir los esfuerzos en entregar todos los pedidos atrasados, se evidencio que tendrían muchos productos terminados en almacenamiento a esperas de ser requeridos por una alta demanda. Lo que se traducía en que las restricciones se encontraban en el mercado.

1. Explotar las restricciones

Una vez entregado todos los pedidos atrasados, la planta se enfrentaba al problema de subutilización y por ende una sobrecapacidad, esto como consecuencia de que la demanda era inferior a la capacidad de la planta. Debían emplear estrategias en el mercado para tener más demanda y poder seguir funcionando. Pero no todo era malo, llego un pedido de 2000 unidades para un lapso de 2 semanas lo cual era difícil de lograr, pero necesario para la subsistencia de la planta. La oferta fue aceptada ya que debían aprovechar las oportunidades del mercado, se establecieron algunas condiciones para la entrega del pedido y para poder cumplir con las fechas. Sin duda alguna esa fue una decisión arriesgada que implicaba una gran responsabilidad.

1. Subordinar todas las decisiones a la explotación

Fue necesaria la reorganización de los procesos en lotes más pequeños que la planta sí podría abastecer, específicamente de 500 unidades semanales para suplir con la demanda estipulada de 2000 unidades en 4 semanas, ajustándose a su capacidad real, los tiempos de entrega y los recursos que poseían.

1. Elevar la capacidad de los cuellos de botella

Solo un trabajo coordinado, sistematizado y con controles eficientes lograría reducir los tiempos empleados en cada uno de los subprocesos de la operación. Lo que normalmente se producía en 3 semanas, se hacía en 1 día cumpliendo especificaciones, fecha de entrega y credibilidad a los clientes.

CASO 1

Proceso constructivo.

En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de un edificio de viviendas construidas con muros de concreto vaciados en sitio, en el cual, la gerencia había decidido no utilizar concreto premezclado.

Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la línea de producción se restrinja, lo que la teoría denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada, por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la productividad.

En este caso, la principal restricción era la preparación del concreto usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicación de esta teoría al proceso de vaciado de una platea.

Paso 1: Identificación de la restricción del sistema.

Para este primer paso es necesario entender el proceso de producción, descomponerlo en fases y actividades, y obtener las capacidades de producción de cada actividad mediante un estudio de tiempos:

[pic 1]

De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operación de mezclado, ya que éste es el proceso que más demora tomando un promedio de 90 segundos por tanda. Entonces de acuerdo a esta teoría, si queremos mejorar la velocidad del sistema, sólo debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de la operación de mezclado.

Paso 2: Explotar la restricción.

Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Físicas, cuando es un factor tangible que limita el proceso de producción; 2.) Restricciones Políticas, cuando se trata de normas, costumbres, incentivos o prácticas que muchas veces van en contra de la productividad; 3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores ajenos a la empresa y que pueden provenir por ejemplo de los proveedores o de los clientes.

En nuestro caso se trataba de una restricción física y para explotarla se podía barajar varias alternativas; la más inmediata era reemplazar la mezcladora por una de mayor capacidad, de tal manera de cargar el doble de materiales de una sola vez, duplicando la velocidad de mezclado. De esa forma habríamos explotado el cuello de botella y concluido con el paso 2; sin embargo en este caso no se disponía de otro equipo y por política de la empresa se debían usar los equipos propios, no habiendo autorización para alquilar a terceros o para comprar equipos nuevos.

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