TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO DE LAS UNIVERSIDADES DE IOWA, MICHIGAN Y OHIO.

TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO DE LAS UNIVERSIDADES DE IOWA, MICHIGAN Y OHIO.

o Estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa: Los estudios de la Universidad de Iowa (conducidos por Kurt Lewin y sus colaboradores) exploraron tres estilos de liderazgo.

 Estilo autocrático: líder que tiende a centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar participación de los empleados.

 Estilo democrático: líder que tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participación al decidir los métodos de trabajo y objetivos y a usar la retroalimentación como una oportunidad para capacitar a los empleados.

 Estilo laissez-faire: líder que generalmente da al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada.

o Estudios de la Universidad de Michigan: su objetivo era identificar las características de del comportamiento de los líderes que estaban relacionados con la eficacia del desempeño. El grupo de Michigan también identifico dos aspectos del comportamiento del liderazgo, que denominaron orientado hacia el empleado y orientado hacia la producción.

 Orientado hacia los empleados: destacaban las relaciones interpersonales, tenían un interés personal en las necesidades de sus seguidores y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros del grupo.

 Orientado hacia la producción: tendían a destacar los aspectos técnicos o de las tareas del trabajo, se preocupaban principalmente por lograr las tareas de su grupo y consideraban a los miembros del grupo como medios para lograr ese fin.

Las conclusiones de los investigadores de Michigan favorecieron fuertemente a los líderes que se orientaban a los empleados, ya que estaban relacionados con una alta productividad del grupo y una gran satisfacción en el trabajo.

o Estudios de la Universidad estatal de Ohio: Identificaron dos aspectos importantes del comportamiento del líder.

 Estructura de iniciación: grado en el que un líder definía y estructuraba su rol y los roles de los miembros del grupo en la búsqueda del logro de objetivos.

 Consideración: grado en el que un líder tiene relaciones laborales que se caracterizan por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y sentimiento de los miembros del grupo.

En conclusión un líder alto-alto logro que el desempeño y la satisfacción de los subordinados fueran altos, pero no en todas las situaciones.

REJILLA DE LIDERAZGO DE BLAKE Y MOUTON

Rejilla administrativa

Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado en todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Dimensión de la rejilla

La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas,la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

Explicación de la Malla Gerencial

Gerente (9,9)

• Alto en la tarea

• alto en las relaciones Según el jefe

Los logros en el trabajo se deben a las personas involucradas en él.

La interdependencia por medio de un interés común en las metas de la organización da origen a relaciones de confianza y respeto.

Gerente (1,9)

• Alto en las relaciones

• Bajo en la tarea Según el líder

Da atención cuidadosa a las necesidades de las personas, produce relaciones satisfactorias.

Promueve una atmósfera amistosa en la organización y el ritmo de trabajo.

Gerente (5,5)

• preocupación media por la producción y por el personal Según el líder

Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas.

Gerente (9,1)

• Alto en la tarea

• Bajo en relaciones Un líder en esta posición cree que:

La eficiencia en la operación es el resultado de disponer las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieran sólo en un grado mínimo.

Gerente (1,1)

• Bajo en tarea

• Bajo en relaciones Este es un líder conformista.

El cree que el ejercicio del mínimo esfuerzo para hacer que se efectué en el trabajo requerido es suficiente para conservar la membresía de la organización.

TEORIAS DE LA MOTIVACION

Teoría de la jerarquía de necesidades: Abraham Maslow presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes cinco nece¬sidades.

• Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales

• De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocio¬nales.

• Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.

• De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mis¬mo, la autonomía y los logros; y factores externos como el status, el recono¬cimiento y la atención.

• De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.

TEORIA BIFACTORIAL

Esta teoría fue una evolución de la pirámide de necesidades de Maslow. Fue creada por Frederick Herzberg en los años 60′s, y se basa en la clasificación de las necesidades básicas en un grupo al que llamó factores de mantenimiento, y esta categoría incluye las necesidades básicas, de seguridad y sociales de la teoría de Maslow. La siguiente categoría la llamó factores de motivación, los cuales incluyen las necesidades de estima y de autorrealización. La teoría bifactorial sostiene que la motivación de una persona proviene de factores de motivación (intrínsecos), y no de mantenimiento (extrínsecos). Los factores de motivación intrínsecos se llaman así porque provienen del interior de la persona y se alimenta continuamente con la propia actividad productiva. Estos factores son los que se aprovechan para motivación debido a que se desarrollan durante el ejercicio de la actividad por sí misma, y no dependen de elementos de motivación externos. Los factores de mantenimiento son extrínsecos porque dependen de elementos externos al trabajador. Estos factores no sirven para motivar al trabajador, sino simplemente para evitar que esté insatisfecho con alguna condición laboral específica, tal como seguros médicos, sueldo, etc. Cuando se satisface la necesidad, el sujeto deja de estar insatisfecho, pero no es que esté motivado, porque al poco tiempo se acostumbrará al nuevo beneficio y de hecho paulatinamente volverá a estar insatisfecho.

TEORIA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS

McClelland propuso una mirada diferente a lo que antes había como teorías de las motivaciones sociales. Según McClelland el individuo adopta experiencias, las cuales se traducen en nuevas formas de entender el medio, lo que se llama comúnmente teoría de las necesidades segundarias.

Las necesidades segundarias según McClelland son tres:

LOGRO:

Las personas con alta necesidad de logro tratan de sobresalir.

Evitan el alto riego, como el bajo riesgo.

AFILIACIÓN:

Las personas con alta necesidad de afiliación, tienen relaciones armoniosas.

Necesidad de sentirse aceptada por los demás.

Se ajustan a las normas de

...