Tema- Presupuestacion de capital.

[pic 1]

UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE ADMINISTRACION

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

CONTABILIDAD DE COSTOS 3

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

TEMA:

UNIDAD Nº 6

“ANÁLISIS Y  DE LA PRESUPUESTACIÓN DE CAPITAL Y LA APLICACIÓN DE SUS TÉCNICAS.”

AUTORES:

ARCE GENESIS

BRITO JAIRO

CABRERA NESTOR

GENDER GINGER

MORALES MARIA

ORTEGA ANDREINA

PERUGACHI CARLOS

PILATAXI ANA

SANCHEZ DANIEL

WONG PRISCILA

TUTOR:

MSC. ERNESTO PAZMIÑO

GUAYAQUIL, AGOSTO 2016

Unidad #. 6

Análisis Y  De La Presupuestación De Capital Y La Aplicación De Sus Técnicas

6.1.-Concepto Y Definición

6.2.-Cuadro General Del Proceso De Presupuestación

 De Capital

6.3.-Clasificación De Los Proyectos De Inversión

6.4.-Definición Del Proyecto

6.5.-Evaluación Y Selección Del Proyecto

6.6.-Revisiòn Del Desarrollo Del Proyecto

6.7.-Estimación Del Flujo De Caja

6.8.-El Valor Del Dinero En El Tiempo

6.9.- Técnicas De Presupuestación De Capital

6.10.-Propiedades Esenciales De Una Técnica De Presupuestación

 De Capital

6.11.-Técnica De Reembolso

6.12.-Técnica De La Tasa Contable De Retorno

6.13.-Técnica Del Valor Presente Neto

6.14.-Técnica Del Índice De Rentabilidad

6.15.-Técnica De La Tasa Interna De Retorno

6.16.-Solución De Conflictos Que Surgen Del Uso De Diferentes

 Técnicas De Flujo De Caja  Descontado

6.17.-Análisis En Cadena Para Evaluar Los Proyectos Mutuamente

 Excluyentes Con Periodos Desiguales

6.18.-Tasa De Retorno Requerida

6.19.-Técnica Para Manejar El Riesgo En Las Decisiones De

 Presupuestación De Capital Cuando Existe Racionamiento De Capital

6.20.-Conflictos Con Las Medidas De Evaluación Del Desempeño

 Del Centro De Responsabilidad

6.21.-Presupuestaciòn De Capital Y Justificación De  Nueva Tecnología

Unidad Nº 6

Análisis Y  De La Presupuestación De Capital Y La Aplicación De Sus Técnicas

6.1.-Concepto Y Definición

CONCEPTOS:

Las decisiones de inversión que toma la gerencia de una firma según Polimeni (Contabilidad de Costos, pág. 646) “pueden ser de naturaleza tanto a corto como a largo plazo, cuando se comprometen los fondos para satisfacer objetivos actuales o inmediatos, la gerencia realiza una inversión a corto término”.

Ejemplos de este tipo son la decisión acerca de si se comprometen o no fondos adicionales en las cuentas por cobrar al ampliar el periodo que la firma concede a sus clientes para pagar, o comprometer fondos adicionales en el inventario para incrementar la cantidad que normalmente se mantiene en existencias.

Determinaciones de esta naturaleza se conocen comúnmente como decisiones de capital de trabajo. Los modelos de inventario y las herramientas para la toma de decisiones inteligentes sobre capital de trabajo, son temas que se cubren en gran detalle en los textos de administración financiera.

Las decisiones de presupuestación de capital según Polimeni (Contabilidad de Costos, pág. 647)  “incluyen el compromiso a largo plazo de los recursos escasos de una firma”. Cuando se toma una determinación de este tipo, la firma se compromete a un  desembolso corriente de fondos y posiblemente futuro del cual espera recibir beneficios en un periodo mayor a un año.

Algunas decisiones de presupuestación de capital son, por ejemplo, si una aerolínea debe comprar un jet 747, si una compañía manufacturera debe construir una fábrica, si una empresa debe remplazar su sistema telefónico por otro, si una compañía farmacéutica debe intentar desarrollar una droga para curar la artritis o si una firma transportadora debe adquirir en leasing una flota de buses.

Las decisiones de presupuestación de capital juegan un papel importante en la determinación de si una compañía tendrá éxito, por tres razones. Primero, el compromiso de costos de un proyecto particular puede ser enorme. Segundo, no es la cantidad en dinero por sí misma la que tiene relación con el éxito de una firma; más bien, es el papel estratégico que la decisión juega en el logro de los objetivos a largo plazo de la firma.

Algunas decisiones de presupuestación de capital son hechos rutinarios que no cambian el curso o riesgo de una empresa. Por ejemplo, la eficiencia puede incrementarse cuando la gerencia decide remplazar su actual sistema telefónico por uno mejor, pero es dudoso que se aclame esta decisión de presupuestación de capital en la sala de sesiones como una determinación distintiva.

        En contraste con las decisiones rutinarias de presupuestación de capital, existen determinaciones estratégicas de presupuestación de capital, que tendrán un impacto sobre la futura posición en el mercado de la firma en sus actuales líneas de productos o que le permitirá extenderse a una nueva línea de producto en el futuro. Los anales de la historia de las empresas están llenos de ejemplos sobre cómo las decisiones estratégicas de presupuestación de capital cambian el curso de una compañía. Por ejemplo, el productor de papel fotográfico de copiar, Haloid Corporation, tomó una decisión que comprometía parte importante de sus fondos para el desarrollo de la xerografía.

¿Qué tan importante fue esta determinación? Bien, en 1958, Haloid Corporation cambió su nombre a Haloid-Xerox. En 1961 se convirtió en Xerox.

Finalmente, la mayor parte de las decisiones de presupuestación de capital son irreversibles. Por ejemplo, una empresa de servicios públicos que se comprometa a construir una planta de energía nuclear, después de dos años no puede parar la construcción sin tener un impacto devastador sobre el bienestar financiero de la compañía. Las determinaciones de capital de trabajo son, por otra parte, generalmente reversibles.

Debido a la importancia de las decisiones de presupuestación de capital, se requiere una estructura objetiva, sistemática y analítica para orientar a la gerencia en la toma de este tipo de determinaciones.

6.2.- Cuadro General Del Proceso De  Presupuestación Del Capital

El presupuesto de capital es una parte importante porque ayuda a determinar el grado de compromiso de los costos para el proyecto. Debido a su relevancia sobre las decisiones, es preciso que su estructura se enfoque, objetiva, sistemática y analítica. Un presupuesto de capital puede desarrollarse en tres fases:

• Definición del proyecto y  estimación de su flujo de caja
• Evaluación y  selección  del  proyecto
• Revisión  del  desarrollo del  proyecto

En la primera fase del proceso se identifican los proyectos potenciales de inversión de capital y la estimación del flujo de caja relevante asociados a los proyectos. También los proyectos que incluyen productos nuevos pueden generarse por parte de los miembros de las fuerzas de ventas. Los proyecto deben definirse cuidadosamente de forma que sus costos y beneficios no dependan de sí se acepta o no otros proyectos.

El grado  de dificultad se encuentra en cada etapa que dependerá del  tipo de proyecto de inversión. En consecuencia antes de describir cada etapa, la compresión  del proceso de presupuestación del capital se reforzara mediante un análisis de los diferentes métodos de clasificación  de los proyectos de inversión.

6.3.- Clasificación De Los  Proyectos De Inversión

Los proyectos  de inversión de acuerdo con Polimeni (Contabilidad de Costos, pág. 648) pueden clasificarse de acuerdo con las siguientes  categorías:

• La naturaleza de  los recursos  escasos requeridos para la inversión:  los tipos  de recursos escasos que pueden comprometerse en un proyecto son efectivo,  el tiempo  del personal clave, los requerimientos de hora-maquina  sobre determinado equipo que la firma  adquiera el  leasing,  el espacio de una fábrica  o  los  bienes inmuebles que la firma  posee. Cuando se estiman los costos asociados con un  proyecto propuesto, la asignación de los recursos escasos  de la firma  debe convertirse en sus valores  monetarios.

• El monto de cada recurso escaso que debe comprometerse en el proyecto, La clasificación más común es el volumen del desembolso de caja. Esto generalmente tendrá una relación importante con la persona que autoriza un gasto de capital. Por ejemplo, el presidente o el presidente  financiero  de la firma pueden tener autoridad ilimitada para aprobar los gastos de capital.

• La naturaleza de los beneficios esperados del proyecto. Un proyecto puede proveer beneficios al incrementar el flujo de caja reduciendo la exposición al riesgo de la firma a condiciones comerciales desfavorables, permitiendo la opción de introducir una nueva línea de productos en el futuro, mejorando la motivación de los empleados o reduciendo y/o eliminando la contaminación del aire o del agua. Pero la naturaleza de los beneficios esperados puede ser de tal manera que no  pueda expresarse en términos monetarios, caso en el cual  no es posible  la estimación del flujo de caja. Esto a su vez, tendrá relación con el nivel al cual la autorización debe establecerse para los gastos del capital.

Por ejemplo, una decisión estratégica de presupuestación de capital que prepara el terreno para que la firma entre a un nuevo para la gerencia en este momento. Sin embargo esa opción sí tiene valor económico puesto  que una decisión de no ingresar al mercado hoy, hace que ese mercadeo sea inaccesible para la firma en el futuro o impone un costo excesivamente alto para lograr su acceso.  Las consecuencias del flujo de caja de los proyectos de responsabilidad social, requeridos por la ley o por políticas de la compañía son otro ejemplo en que los beneficios no pueden estar sujetos a una medida monetaria. A causa de esto, las decisiones estratégicas de presupuestación de capital y las decisiones de responsabilidad social que incluyen gastos de capital son tomadas por la alta gerencia.

...