UN MANIFIESTO PARA LA REVOLUCIÓN EN LOS NEGOCIOS

REINGENIERIA

UN MANIFIESTO PARA LA REVOLUCIÓN EN LOS NEGOCIOS

Toda compañía busca ser eficiente, innovadora y sensible a sus consumidores. Sin embargo, con frecuencia se enfrenta con reglas anticuadas y supuestos que traban su flexibilidad, creatividad y eficiencia. Para tener éxito en el competitivo mundo de hoy conformarse con pequeñas mejoras o descripción de tareas es un error. En su lugar hay que desafiar y en algunos casos abandonar los supuestos fundamentales.

Esta revisión fundamental y rediseño radical cuya finalidad es alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como: costos, calidad, servicio y velocidad, se conoce como reingeniería. Más allá de tareas y estructuras organizacionales, se enfoca en los procesos, un conjunto de actividades que atraviesan los límites funcionales y mediante información, materias primas, mano de obra y otros factores, producen resultados diseñados para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Para conseguir un mejor manejo de los procesos, piense acerca del trabajo que la compañía ejecuta en términos de etapas iniciales y finales. Probablemente podrá asignar todas las tareas a no más de diez procesos. Entre ellos:

Desarrollo del producto: del concepto al prototipo.

Fabricación: producto terminado hasta el embarque.

Ventas: del comprador potencial hasta la orden.

Orden de envío: desde la orden hasta el pago.

Las compañías tradicionales usualmente dividen cada proceso en muchas tareas pequeñas. Por ejemplo, podrían dividir una orden de envío en tareas tales como recibir el formulario de la orden, recoger los productos del almacén, empacar los productos, elaborar la factura, etc.

Al enfocarse en tareas, las compañías con frecuencia pierden de vista objetivos más grandes. Pueden medir la habilidad de un trabajador en tareas individuales pero nunca miden la eficiencia, costo y propósito de todo un proceso.

COMO FUNCIONA LA REINGENIERIA

Un equipo de reingeniería examina cuidadosamente las entradas y salidas en un proceso. Se preguntan cómo podrían conducir, combinar o eliminar entradas mientras añaden valor a las salidas.

En 1987, Fuji, competidor de Kodak, había anunciado una nueva cámara fotográfica precargada y desechable. Un cliente podía tomar fotos y devolver la cámara a Fuji; la compañía procesaba las fotos rompiendo la cámara y guardando ciertas partes para rehuso. Kodak no había diseñado un producto similar. Le tomaría setenta semanas hacerlo, tiempo suficiente para que Fuji obtuviera una considerable ventaja de mercadeo. Kodak tenía dos diseños de procesos -secuencial y paralelo- pero no podía satisfacer su necesidad de cambio rápido. En el proceso secuencial los diseñadores del cuerpo de la cámara eran los primeros en realizar el trabajo, luego continuaban los diseñadores de mecanismos, posteriormente los diseñadores de lentes, etc. En el proceso paralelo, grupos de diseñadores podían trabajar en varios subsistemas al mismo tiempo y luego tratar de integrarse entre ellos.

En lugar de mirar tareas o estructuras organizacionales Kodak se enfocó en el diseño del proceso en sí mismo. Descubrió que el diseño y fabricación a través de computadoras podía ser el puntal del proceso de reingeniería. Esta nueva tecnología permitía que los diseñadores abandonen sus mesas de dibujo y colaboren a través de una red de computadoras. Tan pronto el diseño cambiaba y progresaba, quienes estaban involucrados en el proyecto tenían acceso inmediato.

Problemas de diseño podían ser resueltos en minutos en lugar de semanas o meses.

El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, disminuyó el tiempo de desarrollo de la cámara y como los diseñadores de instrumentos empezaban a trabajar antes de que los diseñadores de productos hubieran finalizado, los costos de instrumentos y de fabricación fueron reducidos en un 25%. Posteriormente Kodak modificó algunas descripciones de trabajo y estructuras organizacionales, pero esos cambios vinieron más larde generados por los nuevos procesos.

COMO SON LOS NUEVOS PROCESOS

Los procesos de reingeniería toman muchas formas pero todas participan de una o más características básicas, entre ellas:

1.- Varias tareas son combinadas en una. IBM Credit la subsidiaria de IBM solía usar cuatro especialistas durante siete días para aprobar una aplicación de crédito. Ahora, gracias a la reingeniería un ejecutivo medio maneja todo el proceso y se disminuyó el tiempo de aprobación a cuatro horas.

2.- Los pasos en un proceso son ejecutados en orden lógico en lugar de una secuencia artificial impuesta por la producción. Por ejemplo, Kodak descubrió que el diseño de instrumentos no tenía que esperar hasta que el diseño del producto esté terminado.

3.- Los procesos tienen múltiples versiones. En lugar de buscar uniformidad y procesos consistentes, las firmas de reingeniería crean versiones sintonizadas a los requerimientos de diferentes mercados, situaciones o entradas de datos. Por ejemplo, IBM Credit tiene tres versiones de procesamiento de créditos: una para casos inmediatos manejado totalmente por un computador, una para casos difíciles manejada por un ejecutivo medio y una para casos muy difíciles manejada por un ejecutivo medio con la ayuda de asesores especializados.

4.- El trabajo es ejecutado donde tiene más sentido. Una compañía estudió su sistema de elaboración de compras y descubrió que ordenar unas baterías que costaban unos pocos dólares le significaba 100 dólares en contabilidad y en otros gastos internos. Ahora permite que sus empleados compren los artículos de bajo costo que usan.

5.- Revisiones y controles son reducidos. Los procesos convencionales están sobrecargados con controles diseñados para prevenir el abuso.

 Los procesos de reingeniería toleraran abusos limitados. Periódicamente se revisan los cargos para detectar abusos. Si bien algunos abusos pueden ocurrir, el costo es tolerado por los beneficios del ajuste del proceso.

EL ROL DE LA TECNOLOGÍA

La mayoría de empresas cometen un error elemental cuando piensan en los computadores y otros avances tecnológicos. Se preguntan cómo pueden usar esos productos en lo que están haciendo. Si IBM Credit hubiera hecho esa pregunta habría instalado robots para que llevaran las solicitudes de crédito de un empleado a otro y Kodak hubiera desarrollado programas de computación para cada paso de su proceso de diseño secuencial.

Nunca automatice un proceso ineficiente u obsoleto, podría lograr mínimas ganancias en los resultados pero pagaría un alto precio en equipos y entrenamiento. Aún más, la inversión de dinero y tiempo reforzaría el compromiso de la compañía con un proceso ineficiente.

...