Valor generado atras de etica. Liderazgo etico

Liderazgo etico

En este capítulo nuestro interés se centrará en analizar los factores que afectan a la ética y no ética del individuo en la organización empresarial, bien en su comportamiento bien en su toma de decisiones. Esta labor resulta esencial, ya que para poder mejorar la moralidad conductual de los individuos que pertenecen a la organización, es necesario conocer los factores que pueden influir con más probabilidad en el mismo. De no lograrlo, los intentos de la Alta Dirección por mejorar la moralidad de la organización empresarial (y de sus miembros), podrían, probablemente, fracasar.

        Factores Contextuales

Y trabajos como el de Newstrom y Ruch (1975) parecen sugerir la existencia de ciertos factores que podrían alterar la influencia de los valores y creencias individuales, al observar cómo en ocasiones los individuos cometen actos poco éticos de un modo más frecuente de lo que supuestamente se lo permitirían sus creencias y, al contrario, cómo no realizan determinadas actuaciones cuando, en principio, estarían predispuestos a hacerlo en función de la naturaleza de sus valores. Sin embargo, son estudios como los desarrollados por Frederick y Weber (1987) los que refuerzan y sostienen realmente esta idea, al demostrar la existencia de factores que marcan diferencias entre grupos de personas de un modo más poderoso que lo hacen los propios factores individuales

        Teoria de los referentes y la red de relaciones: el liderazgo ético

Desde siempre el ser humano ha sido entendido como un ser en continua relación con los demás, característica ésta que se estima, salvo en casos excepcionales, como un requerimiento esencial para el correcto desarrollo funcional y vital del mismo. Como diría Heidegger (1993)57, el ser humano es un ser esencialmente social y, como tal, necesita relacionarse con los demás, siendo ésta una condición de su existencia como ser humano. Por tanto, no resulta extraño que, debido a las relaciones que éste mantiene con su entorno y, más concretamente, con otras personas de su entorno, tome en cuenta las opiniones y expectativas de éstas a la hora de acometer sus propias decisiones y acciones, incluso, que las tome como suyas y como la correcta forma de pensar y actuar. Sólo en muy pocos casos, el individuo puede no sólo controlar sino reducir la influencia del entorno sobre su comportamiento, lo que sucede, siguiendo a Kohlberg (1969), cuando éste ha progresado lo suficiente en su esquema cognitivo como para razonar de una forma autónoma.

Así, sólo si el individuo alcanza los niveles superiores de desarrollo moral cognitivo (estadios V y VI, Kohlberg, 1969), puede decirse que éste dispone de un sistema de razonamiento moral interno y autorregulador. Sin embargo, lo cierto es que no todos los individuos ocupan o pueden llegar a tales estados de autonomía y desarrollo moral. En verdad, la gran mayoría de las personas no alcanzan tales niveles de desarrollo moral (Weber, 1990a; Kohlberg, 1984; Mallloy y Fennell, 1998)58, y requieren, seguramente, de la aprobación de un grupo más amplio de personas que tomarán como referentes (Treviño, 1986), cuyas opiniones serán muy bien apreciadas a la hora de tratar con problemas y asuntos morales (Robertson, Crittenden, Brady y Hoffman, 2002). Por tanto, teniendo en cuenta que el individuo organizacional dedica una cantidad de tiempo importante en entornos organizacionales, puede afirmarse que la organización y su contexto juegan un papel ciertamente relevante como parte de su grupo de referentes, pudiendo adoptar como referentes a personas pertenecientes a la organización empresarial, bien sean compañeros de trabajo bien sean superiores o personas del entorno de la Alta Dirección.

Un primer marco teórico importante sobre el que sustentar y comprender el papel que juegan otras personas de la organización empresarial para influir en el comportamiento ético/no ético de los empleados es el propuesto por Merton (1957). En esta teoría se define el rol o papel de una persona dentro de una organización como un conjunto de roles que se generan a raíz de las relaciones que ésta, en virtud del estatus social que ocupa en la empresa, tiene con otras personas. Éstas últimas son tomadas, en muchas ocasiones, como referentes y en función de la combinación de ciertas características (grado de autoridad del referente, distancia intra-organizacional respectoal referente, creencias y comportamiento del referente) pueden influir, en mayor o menor grado, sobre el comportamiento (Merton, 1957; Miles, 1977; Zey-Ferrell y Ferrell, 1982). Pues bien, atendiendo a lo que desde esta teoría se defiende, parece evidente considerar a las personas con cierto grado de autoridad en la empresa

Por tanto, y asumiendo que el liderazgo en la empresa, bien sea ejercido por la Alta Dirección bien sea ejercido por un superior cualquiera, puede constituirse como un factor clave de influencia sobre el comportamiento ético/no ético del empleado, se nos presenta la imperiosa necesidad de un liderazgo ético en la empresa y el estudio y profundización sobre el mismo será lo que atraerá nuestra atención durante los próximos sub-apartados

        Concepto de liderazgo

Para comenzar nuestra argumentación sobre la necesidad de liderazgo ético en la empresa, resulta fundamental comprender qué se entiende por liderazgo. En efecto, un análisis exhaustivo de la literatura revela un número indeterminado de definiciones sobre el concepto, de entre las cuales, destacamos la revisión realizada  por Yukl (1994) y complementada por House (1998) que aparece en la siguiente tabla59 y a la que se le añadieron nuevas aportaciones de interés (tabla 3.2).

De la lectura de cada una de las definiciones puede advertirse la diversidad conceptual existente del término si bien, y aún cuando se torna difícil, una lectura y análisis exhaustivos sobre las mismas puede ayudar a extraer características esenciales sobre el concepto. Así, tras realizar dicha revisión y análisis, y siguiendo a Pascual (1987), identificamos cuatro características o componentes esenciales del liderazgo.

En primer lugar, comunicación. Pascual (1987) manifiesta que sin relación ni comunicación no existe posibilidad alguna de liderazgo. En segundo lugar, objetivos, pues como señala, además, este autor, el líder pretende siempre unos objetivos y éstos deben ser significativos tanto para el líder y la organización como para sus seguidores y colaboradores, debiendo aportar la oportunidad de satisfacer otro tipo de necesidades y aspiraciones que no sólo sean económicas. En tercer lugar, poder. Pascual (1987), define al liderazgo como poder pero en relación y, por lo tanto, inseparable, de las necesidades de los seguidores de manera que no identifica el liderazgo, exclusivamente, con el poder, ya que el poder no se deriva únicamente del nivel que ocupa el individuo en la organización jerárquica, sino que existe otro tipo de poder, llamado personal o informal, que está basado en el grado de compromiso y admiración del seguidor respecto a su líder. Finalmente, en cuarto lugar, valores. Y es que el papel principal deun líder es el de gestionar los valores de una organización (Peters y Waterman, 1982) y/o, como advierte Selznick (1957), escoger los valores y crear una estructura social que los incorpore.

...