Caso de motivaciónJosé Pérez

CASO MOTIVACIÓN

Cuando José Pérez se hizo cargo de la oficina comercial del distrito sur, ésta era un desastre. La rotación era mucha, el ánimo poco, los clientes estaban desertando y el rendimiento global de la oficina era de los más bajos de la empresa. "Cuando la empresa empezó con su programa "Liderazgo por medio de calidad", un cliente dijo: "Lo leímos y nos reímos".

Ya no se ríen. Pérez, de treinta y tres años, llamó a su equipo el primer día que trabajó en calidad de administrador de distrito y juró que el distrito comercial sur cerraría el año siendo el número uno de la región. El año anterior había sido el último. El personal pensó que estaba loco. Pero en el primer año de Pérez, el distrito se disparó al número uno entre las doce oficinas regionales y al cuatro entre los sesenta y seis distritos de la empresa. En los siguientes tres años, aumentó las utilidades de operación en cuarenta y tres por ciento.

¿Cómo pudo Pérez cambiar la oficina comercial cuando otros no pudieron? En esencia, llenó a su equipo de incentivos de ventas, al tiempo que eliminó a los empleados que no podían alcanzar sus enormes objetivos para las ventas. Pérez estableció una nueva moral. Llegaba a las 7 a.m., una hora antes que su antecesor y esperaba que todos hicieran lo mismo. Llenó a su gente de placas y alabanzas por trabajos bien realizados. Quería que ellos supieran que él, en realidad, estaba interesado en ellos y en su trabajo.

Los instrumentos mayores de motivación de Pérez son el dinero y los premios. El ambiente competitivo que ha creado Pérez en la oficina comercial, al parecer, oculta el hecho de que algunos de los premios tienen escaso valor real. Su valor es, más bien, simbólico. Por ejemplo, cada mes los ocho gerentes de ventas del distrito votan por el mejor y el peor gerente del mes anterior. El ganador puede estacionar su auto en un sitio cerrado, los demás usan un terreno baldío, y el perdedor merece un muñeco colgado de una cuerda en su oficina. Un gerente de ventas dijo: ¡Nadie quiere que le toque el muñeco!

Aunque Pérez no titubea para alentar y recompensar a los buenos empleados, tolera muy poco a quienes no rinden. En los primeros cuatro años en el distrito sur, alrededor del setenta por ciento de su equipo de cincuenta y siete miembros renunciaron, se cambiaron a otro distrito o fueron despedidos. “Si alguien se limita a cumplir con el mínimo, no me cuesta ningún trabajo echarlo. No hay lugar para los mediocres”, dice Pérez.

PREGUNTAS

a) ¿Cuáles son los elementos de la Teoría de Herzberg que utiliza José para motivar a sus subordinados y gerentes? Explique esta teoría e indique por qué le ha funcionado. Fundamente su respuesta.

Los elementos de la teoría de Herzberg utilizados para motivar a sus subordinados y gerentes son la motivación a través de la competitividad, trabajo desafiante y reconocimiento. Este factor tiene que ver con la satisfacción. En este caso el reconocimiento sería a través de dinero y premios que por lo general eran simbólicos como el estacionamiento y de castigos en el caso del muñeco colgado de una cuerda en la oficina.

Por otro lado están los elementos de higiene los cuales están relacionados con la insatisfacción, es decir, no son motivadores. En el texto estos factores no se describen.

b) ¿Cuáles son los elementos de la Teoría de Fijación de Metas que utiliza José para motivar a sus subordinados y gerentes? Explique esta teoría e indique por qué le ha funcionado. Fundamente su respuesta.

La teoría de fijación de metas consiste en metas específicas y difíciles, con retroalimentación autogenerada que tienen como consecuencia un mayor rendimiento de los empleados.

Los elementos que utiliza José

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