Casos PyO

SESIÓN 1

- Caso Jubetes (3)

La sección de pintado de los juguetes está compuesta por mujeres.

Antes esta sección trabajaba a mano, pero para mejorar la producción, hicieron un cambio e implementaron tecnología. Los resultados no fueron los esperados. Las mujeres se quejaban de que los ganchos pasaban muy rápido, hacía mucho calor, poca ventilación, el trabajo era sucio, etc. La velocidad de los ganchos había sido calculada por lo ingenieros.

El capataz no podía entender que bajaran las ganancias si ahora lo que tenían que hacer las mujeres requería mucho menos esfuerzo. El capataz efectúo una reunión con las mujeres, las cuales repitieron las mismas quejas de antes.

Luego de la primera reunión se instalaron 3 ventiladores.

Con la 3era reunión se dieron cuenta que no podían trabajar a la velocidad de los ganchos durante todo el día. Ellas pidieron controlar la velocidad de los ganchos. Después de pensarlo, los ingenieros aceptaron.

Los resultados: las mujeres usaban más la velocidad alta y casi ningún gancho entraba vacío al horno. Aumentó la producción.

Toda esta decisión fue entre el capataz y las mujeres. Luego entraron en conflicto los de dirección y los puestos más altos. Finalmente se volvió al modo primero de producción (a mano), las mujeres se fueron, menos dos, y el capataz sintiéndose pasado a llevar dejó el empleo. La producción bajó.

SESIÓN 2

Caso: Un día en la vida de Alexander

La compañía de cosméticos, Landon Care Products, ubicada en Connecticut acaba de ser adquirida por la compañía multimillonaria europea de belleza Avant-Garde.

La compañía europea espera tener mucho éxito en Estados Unidos con la adquisición de Landon, por lo que decide lanzar un nuevo producto para este mercado.

Alex Sander, es el elegido para realizar este gran lanzamiento, es el gerente de producto más joven de Landon, considerado el mejor de todos. A sus 32 años, es graduado de Licenciado en Economía, en la Universidad de Stanford y con un MBA de MIT Sloan School of Management.

Sander, es reconocido por sus éxitos, por ser un trabajador incansable, creativo, comprometido con su trabajo y un alto rendimiento. Además, es considerado una persona con un carácter muy fuerte, capaz de agitar el ambiente.

Cuando inicia en la compañía de cosméticos, no tenía experiencia en este tipo de negocio, su deseo de crecimiento, de destacarse por sus propios méritos y de alcanzar un puesto bien alto, hizo que aprendiera rápidamente el negocio, logrando ser el mejor de los gerentes de productos.

Desde la secundaria mostró ser una persona creativa, diseñando varias herramientas de montañismo, adaptadas a tipos específicos de escalada. Además muestra interés por la aventura, abandona sus estudios y se lanza con mochila en mano a viajar por toda Asia, para luegocontinuar estudiando.

Para poder financiar sus estudios universitarios, llevo a cabo varios emprendimientos empresariales, además de obtener becas y realizar trabajos dentro de la Universidad como investigador en el Departamento de Economía.

Estas experiencias lo ayudan afianzar su personalidad, convirtiéndolo en una persona retadora, emprendedora y seguro de sí mismo, con un carácter avasallante que muestra con sus compañeros de trabajo.

Para Sander, esta oportunidad representa todo un reto, un crecimiento dentro de la empresa, su objetivo primordial es alcanzar el éxito y obtener una posición de alto nivel bien remunerada.

En estos momentos Landon está realizando, por primera vez, la evaluación de 360 grados a su personal, con la finalidad de recibir retroalimentación de todos. Espera que esto ayude al desarrollo de la compañía y mejore el desempeño del personal.

Para Sander, la evaluación es una pérdida de tiempo que no es necesario realizar, debido a que se están obteniendo buenos resultados. Además, considera que la retroalimentación será poco honesta o estará algo contaminada. El está consciente de su personalidad y considera que es parte de su éxito, que su carácter es lo que mueve a los demás a trabajar y hacer las cosas bien.

El jefe de Sander, Sam Glass, confía en el trabajo que Sander está realizando, pero considera que sus carácter afecta las relaciones con los empleados, por lo que esta decidido a utilizar los resultados de la evaluación.

SESIÓN 3

- Caso UTE (7)

Ute tenía 31 años y la definían como una mujer trabajadora, dinámica e inteligente. Se fue a España a practicar el idioma. Cuando llegó aceptó un trabajo que estaba por debajo de sus capacidades, pero ella no tenia buen uso del idioma, así que aceptó, se puso a trabajar en inversiones Madrid, donde solo había 15 personas. El ambiente era relajado, pero serio. Su jefe era Lantas, un tipo cercano. A los meses la compañía se disolvió, Ute fue colocada en seguros Madrid. El ambiente ahí no era como el de antes. Su nuevo jefe Muñoz aún no hablaba con ella, y nunca tenía tiempo para verla. Ute se casó con Diego y quedó embarazada. Muñoz era machista y no le quiso dar mejor trabajo porque Ute era mujer. Ute estaba enojada, pero el sueldo les venía bien al matrimonio. Ute decidió pedir la reducción de su jornada, de 8 horas a 4. 14

Muñoz se lo tomó muy mal, pero aceptó. Así Ute podía estar con su hijo, pero también ayudando económicamente en la casa. Más tarde seguros Madrid se fusionó con seguros Barcelona. La llegada de nuevas personas embarró el ambiente. Su nuevo jefe es Arús, este le ofreció un trabajo mejor pero tenía que trabajar horario completo. Ute no aceptó, por su familia. Luego Arús dejó seguros MB y llegó Lantas en su lugar. Ute estaba feliz. Lantas también le ofreció un mejor trabajo, con un sueldo mejor, pero Ute estaba en el dilema si la familia… o el trabajo.

SESIÓN 4

- Caso Matías Cárdenas (10)

Matías Cárdenas trabaja en la constructora Itracsa, eso conlleva que muy seguido se cambie de una ciudad a otra. Cuando se casó pensó en que era mejor encontrar un empleo fijo. Juan Roldán era el encargado de una obra, Matías se ganó su confianza y lo llamó para varias obras más, ya llevaba 10 años en esto, de un lugar a otro. Ahora tiene 3 hijos, con los cambios de colegios los niños les empezó a ir mal. Matías tenía un hermano, Roque. Matías recibió la oferta de ascender, que significaba no tener un lugar fijo, pero como no había otra alternativa, aceptó. Estaba feliz porque se sentía responsable y trataba con los técnicos directamente. Emilio Cifuentes, jefe de obra, vio mucho potencial en Matías, cuando fue designado como jefe, quiso que Matías estuviera en su equipo, en una obra en Salamanca. El equipo fue un éxito. Pero a Matías le preocupaba su familia. Más tarde, Juan Roldán le ofreció a Matías un trabajo más estable, con oficina, y con igual sueldo, en Madrid. Cuando llegó al trabajo nuevo, no le gustó trabajar con papeles, a él le

gustaba construir. Estaba muy angustiado porque su familia necesitaba estabilidad pero él un trabajo que lo hiciera feliz y la oficina lo angustiaba, a el le gustaban los ladrillos.

SESIÓN 6

- Caso equipo remo de la armada (14)

El coronel Stas Preczewski entrenador del equipo de remo de la armada está muy frustrado, porque el bote suplente Junior Varsity frecuentemente le estaba ganando al bote titular Varsity.

El entrenador había elegido quien iba de titular midiendo su velocidad, fuerza y coordinación, los cuales demostraron que los 8 mejores remeros irian al titular.

Los 8 peores remeros eran del Junior Varsity.

¿Cómo era posible que el Junior le ganara al Varsity?

Muy simple, cuando el entrenador hizo las pruebas, las hizo de forma individual. Pero el remo, como deporte, no premia por desempeño personal, sino de grupo. En el Junior estaban los que individualmente eran los peores, pero cuando se unieron, se conocieron, se dieron cuenta que formaban un gran grupo. Ellos no buscaban el mérito personal, ni se culpaban unos a otros cuando algo salía mal, en cambio los miembros del Varsity, siendo individualmente los mejores, buscaban los premios y cuando algo salía mal se culpaban unos a otros, no eran un buen equipo.

En el Junio se dio que los remeros se adaptaban a los movimientos imperfectos del otro. En cambio en el Varsity eran más “cuadrados”. En el Junios confiaban unos con otros.

En el titular se daba que algo pasaba que la suma del total era MENOR que la suma de sus partes.

SESIÓN 7

SESIÓN 8

- Caso Martin Brass (26)

Tom Fuller: vicepresidente de fabricación. Tenía gran trayectoria técnica, pero no tenía capacitación formal en el aspecto gerencial.

Harry Smith: encargado de supervisar el departamento de mantenimiento, su experiencia técnica era fundamental. Lo consideran un gerente con un enfoque vertical y había indicios de conflictos interpersonales en el pasado

Jim Jones: capataz de mantenimiento. Reportada directamente a Smith. Era un tipo muy orgulloso.

El problema es que Jones y Smith pelean porque lo que hace Jones no es suficientemente bueno para el criterio de Smith. Smith vuelve loco a Jones y acaba con su paciencia. Jim tiene órdenes estrictas de Smith de no hacer nada que no esté en el programa. Si le ofrecían a Jim algo que no estaba en él, este decía que le preguntaran a Smith porque Jim no tenia esa autoridad, eso enojaba a Smith.

Para Smith, Jim debería ser capaz de ver un trabajo urgente y tomarlo sin pedir mi aprobación. Debiera saber reconocer una solicitud de prioridad alta apenas la vea (a pesar que le dije que no cambiara nada del programa). No puede contar con Jim en casos de emergencia, pareciera que este está al borde de una crisis nerviosa. Solo quiero que Jim haga su trabajo, que le dedique toda su atención y se comprometa. Que no tuviera que recurrir a mi ante un pequeño problema, necesito saber que puedo confiar en el.

Pero Jim se siente humillado y abusado por Smith, no puedo seguir soportando que abusen así de mi paciencia. Está contento con su cargo, pero las reuniones se le hacen aburridas. Cuando ve que los edificios están en pie, se pone feliz. Smith no le permite manejar las cosas y le hace muy difícil aportar su 100% en el trabajo. Es con el único que no logro llevarme bien. El cree que constantemente estoy intentando molestarlo. No da órdenes claras, se da vueltas. Nunca estoy seguro si está lanzando una indirecta o solo haciendo un comentario. Smith además se pone nervioso cuando sale una idea nueva. Es difícil trabajar con él porque tiene pésimo carácter. Grita y golpea el escritorio. Incluso me ataca frente a mis hombres, lo que me quita autoridad. No se lleva demasiado bien con nadie. Ha tenido problemas con la supervisión de toda la línea. No lo soporto más, no me deja pensar x mi mismo, y todo lo que hago está mal para el.

A Jim le gustaría quedarse en MB, pero necesita que le den libertad. Necesita que Smith acepte y aprecie que mi prioridad es el trabajo.

Tom Fuller ya no sabe qué hacer con el problema que tienen Jim y Smith.

SESIÓN 10

Caso Lisa Benton (17)

Mientras estudiaba en Harvar, Lisa trabajó como ayudante de Kingston, presidente de Right-away. El estaba muy satisfecho con su trabajo, Lisa se ganaba a la gente porque trabajaba en lo que hiciera falta y así se relacionaba bien con todos los empleados, de todos los niveles. Cuando se graduó, Lisa debía elegir entre 2 trabajos: uno como directora de marketing de Right-away, y el otro como ayudante del director de producto en Houseworld.

En Right-away le ofrecían un gran sueldo, pero le preocupaba asumir tanta responsabilidad, la empresa no le parecía muy fascinante, sus oficina estaban en áreas feas de Chicago. En cambio en Houseworld recibiría la formación clásica en marketing en un entorno estructurado, las personas que conoció en la entrevista le parecieron bien formadas y profesionales. Las oficina estaban ubicadas en el centr de Chicago. Houseworld le ofrecia la formación adicional en marketing que Lisa necesitaba en se momento de su carrera. Aceptó irse a Houseworld. Kingston le dijo que estaba cometiendo un error.

Cuando llegó quedó decepcionada por el recibimiento de la jefa, Deborah Linton. A la jefa no les gustaban los MBA. Linton nunca tenía tiempo para Lisa. Lisa luego se sentía como el niñitos de los mandados. No se atrevía a pedir más responsabilidad por la visión de los MBA que tenía la jefa. No pescaban su opinión, Lisa se sentía mal, estaba desanimada.

Una vez la jefa se reunió con Lisa, y le enumeró las cosas buenas y las malas que tenía. Le dijo que no tomaba la iniciativa y no daba su opinión, Lisa sabía que no la habían entendido, y que no había entendido oportunidad de expresarse.

Linton tenía una “relación” con Scoville (director asociado), y Lisa lo sabía, pero Scoville la trataba con aires de superioridad que Lisa no le gustaban. Scoville odiaba a los MBA. Lisa ya se sentía triste, no quería trabajar más ahí. Lisa veía que a la jefa le preocupaban otros asuntos.

Lisa vio la posibilidad de hablar con Kingston para algun puesto de trabajo en Right-away

SESIÓN 11

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