Fundamentos del comportamiento

Capitulo 14: Fundamentos del comportamiento

Caso práctico

Washington Mutual, Inc.

“Más interés humano”. Ese es el lema extravagante de Washingtone Mutual, con sede en Seattle. Sin embargo, es bastante adecuado dada la manera de ver a sus clientes y empleados. En el negocio desde 1889, WaMu (como es conocida) es una empresa de servicios financieros que proporciona diversos productos y servicios financieros a consumidores individuales y a empresas pequeñas y medianas. Sus mercados metason California, Florida, Oregon, Texas, Washington y, ahora, la ciudad de Nueva York, un mercado al que ingresó en 2002. Y su director ejecutivo Kerry Killinger no ha terminado todavía, pues desea “reinventar cómo las personas ven la banca”. Su objetivo es lograr que vean a WaMu en la misma categoría que Wal-Mart, Southwest Airlines, Best Buy y Target. Killinger comenta: “En todas las industrias de ventas al menudeo hay asesinos de categorías que buscan la manera de tener una estructura de costo muy bajo y ofrecer esas ventajas a los clientes, todos los días, a mejores precios. Creo que tenemos una oportunidad de hacer eso en este segmento”. Con el esfuerzo de la empresa para mantener costos bajos, usted podría pensar que los empleados no ocupan un lugar importante en la lista de prioridades. No obstante, ¡esa impresión estaría equivocada! Killinger sabe lo importante que son sus empleados para el éxito de la empresa. WaMu se centra excesivamente en el cliente. Como la institución de ahorros y préstamos más grande de Estados Unidos, WaMu atiende a más de siete millones de clientes y eso significa cuidar de ellos. Con más de 50,000 empleados, los gerentes de WaMuven una gran cantidad de comportamientos, buenos y no tan buenos. Para convertirse en el centro motriz de ventas al de-talle que desea ser, los comportamientos de esos empleados se deben canalizar en la dirección apropiada. Y la empresa ha hecho esto centrándose en su cultura y contratando según las actitudes. La cultura de WaMu es sencilla: todo mundo debe ser tratado con dignidad y respeto. La empresa ha creado un ambiente de trabajo en el que todos tienen la oportunidad de prosperar, pasársela bien y lograr el éxito. Como se mencionó anteriormente, el servicio al cliente es su prioridad. “La gente no desea conversar con banqueros tensos; desean una sonrisa amistosa, un servicio rápido y nuestro respeto”. Y la empresa reconoce que no sólo los empleados de primera línea (los cajeros) son los que sirven a los clientes. Cada empleado de Wa-Mu tiene clientes, ya sea externo o interno. Incluso para los empleados cuyo único contacto es con otros empleados, las expectativas son las mismas: un servicio excepcional. Con el crecimiento continuo de la empresa, es importante mantener esa cultura y esto se logra contratando según las actitudes, una filosofía que propugnó por primera vez el ex director ejecutivo de Southwest Airlines, Herb Kelleher, quien dijo: “Reclutamos excelentes actitudes. Si usted no tiene una buena actitud, no lo queremos, no importa qué tan diestro sea. Po-demos cambiar el nivel de destreza por medio de la capacitación, pero no podemos cambiar la actitud”. Y WaMu apoya esa filosofía. Los empleados pueden aprender la mecánica delos servicios financieros, pero para ser exitosos deben tener la actitud correcta, es decir, ser comprensivos, dinámicos, enérgicos y honestos.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. ¿Qué tipo de características de la personalidad concuerdan mejor con la cultura de WaMu?

2. Diseñe una encuesta sobre actitudes de los empleados que los gerentes de WaMu puedan usar. Si usted lo de-sea, busque información en el sitio Web de la empresa (www.wamu.com).

3. WaMu fue nombrada por Fortune como una de las 100Mejores Empresas para Trabajar en el 2003. ¿Qué predicciones podría usted hacer sobre la satisfacción en el trabajo en WaMu? ¿Cómo podría afectar la satisfacción en el trabajo los resultados laborales en WaMu?4.El lema de la empresa es “Más interés humano”. ¿Cómo practica la empresa este lema?

Capitulo 15: Grupos y equipos

Caso práctico

BASF

BASF es la empresa de productos químicos más grande del mundo. En sus más de 100 instalaciones de manufactura de todo el mundo, la empresa usa algo extraño: algo que denomina su filosofía “Verbund”, una idea desarrollada por el fundador de BASF desde 1865. ¿Qué es Verbund? Es la idea de vincular cada instalación de producción de tal manera que los productos y el material de residuo de una fábrica sirvan como materia prima de la siguiente. Por ejemplo, todas las instalaciones del complejo de manufactura de la empresa, con sedeen Ludwigshafen, Alemania, están conectadas entre sí al me-nos por un producto o etapa de proceso; el objetivo de Ver-bund es mejorar la eficiencia global. Esta búsqueda de eficiencia global es importante para las empresas que desean ser competitivas. Por ejemplo, en otra de las fábricas Verbund de BASF, ubicada en Freeport, Texas, los equipos han jugado un rol importante en hacer que la instalación sea más productiva y competitiva. Los gerentes de la fábrica de BASF en Freeport (igual que los gerentes de manufactura de todas partes) buscaban la manera de que los procesos de producción de la instalación fueran más eficientes y eficaces. En vez de pasarse los problemas unos a otros, de los niveles superiores a los inferiores, crearon equipos de proyectos; una acción que tuvo sentido, dado que estos empleados trabajaban todos los días en los procesos de producción. Las tareas de los equipos de proyectos eran encontrar formas específicas para mejorar la eficiencia operativa e implementar esas ideas. Una de las principales responsabilidades de los equipo será la aplicación de experimentos diseñados estadísticamente para reunir información y probar varios factores de producción. Por ejemplo, un equipo probó 13 factores de producción usando 32 experimentos diferentes, un proceso que requirió dos meses para ser completado. ¿Qué tan exitosos fueron los equipos de proyectos? Se recortaron casi 742,000 dólares delos costos anuales y se evitó otra compra de capital de 750,000dólares, lo que representó un ahorro total de casi 1.5 millones de dólares. ¿Qué factores contribuyeron al éxito de los equipos de empleados? Un factor que los equipos consideraron como fundamental fue el compromiso de la gerencia y la fe en el esfuerzo. Muchos esfuerzos de mejoramiento de procesos fracasan porque carecen de ese apoyo. Estos equipos contaban con el apoyo de sus gerentes. Otro factor fue la capacitación

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