Habilidades Directivas. Manejo de conflicto

Tecnológico Nacional de México[pic 1][pic 2]

Instituto Tecnológico de Minatitlán

Habilidades Directivas II

UNIDAD 2: Manejo de conflicto

Docente: Isabel Morales Cadena

Alumna: Alonso Díaz María de Jesús

Ingeniería en Gestión Empresarial

Cuarto semestre

No. De control. 19230081

23/10/2020

Índice

Introducción

Los conflictos constituyen una realidad que todos, en mayor o menor medida, hemos vivido a lo largo de nuestras vidas y que tiene fiel reflejo en el mundo de las organizaciones, ya que están constituidas sobre todo por capital humano.

Así, se hace necesario que un director de equipo conozca la naturaleza del conflicto y las mejores maneras de dar solución al mismo, evitando que aumentes en importancia y trascendencia y siempre teniendo en cuenta que cada persona es diferente.

Como veremos en esta investigación didáctica un buen manejo del conflicto puede ser un motor para un mejor funcionamiento del equipo y, en general de toda la organización.

Como sucede con casi todas las habilidades directivas, la negociación tiene mucha importancia en nuestra vida diaria. ¿Quién de nosotros no ha practicado regateo?

En el mundo laboral sucede lo mismo, todos tenemos que negociar. Desde un  aumento de sueldo a un cambio de puesto en la empresa. Sin embargo, en el ámbito directivo, el arte de negociar se considera fundamental, pues la mayor parte de las veces sirve para solucionar conflictos en el marco de las relaciones internas o de las relaciones externas de la empresa.

El arte de negociar no es sencillo. No todos podemos negociar con éxito. Sin embargo, es una de las habilidades directivas que podemos perfeccionar a través de la práctica, una vez conocidas sus herramientas, sus elementos, etc., es por ello que se explicarán a continuación.

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DEFINICIÓN DE CONFLICTO

Desde un punto de vista teórico no existe un consenso sobre que debería entenderse por conflicto, que ha sido estudiado por diversas disciplinas. El interpersonal, por ejemplo, ha sido elaborado por la psicología; el conflicto social por la sociología, la fisiología y el derecho. En general, el conflicto se considera como algo negativo. La Real Academia Española (RAE) lo define como a) combate, lucha, pelea; b) enfrentamiento armado; c) apuro, situación desgraciada y de difícil salida; d) problema, cuestión o materia de discusión. Psicológicamente hablando, el conflicto se define como la coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos (RAE). El conflicto surge cuando se rompen las expectativas previstas en los sujetos.

El conflicto es una tensión que surge cuando aspiraciones, metas, valores, opiniones, intereses, etc., de dos o más personas o grupos, se contraponen o se excluyen entre sí.

Sin embargo el conflicto es algo Inevitable en las relaciones sociales y puede adaptar un curso constructivo o destructivo. Se adopta un curso constructivo cuando se obtiene algún beneficio de la situación de crisis. Se adopta un curso destructivo cuando se convierte en un círculo vicioso, el cual perpetúa las hostilidades y fomenta el antagonismo entre las partes. Por lo tanto, la cuestión no es eliminar o prevenir el conflicto, sino enfrentarlo de tal manera de que salgamos enriquecidos.

Los conflictos deben ser percibidos por las partes; que haya o no haya un conflicto, es cuestión de impresiones. Si nadie piensa que hay un conflicto, entonces se acepta que no hay conflictos. Otros aspectos comunes de las definiciones son la oposición o la incompatibilidad y alguna forma de interacción. Estos factores delimitan las condiciones que marcan el punto de partida del proceso de un conflicto.[pic 4]

Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa.

2.1 ETAPAS DEL CONFLICTO

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.

ETAPA 1: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a él, pero es necesaria una de estas condiciones para que aflore. En aras de la simplicidad, estas condiciones (que también pueden tomarse como causas u orígenes del conflicto) se han condensado en tres categorías generales: variables de comunicación, estructura y personales.

ETAPA 2. COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

Si las condiciones citadas en la etapa I lastiman lo que a una parte le importa, en la etapa II se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad. Estas condiciones sólo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto.

Como dijimos en nuestra definición de conflicto, se requiere una percepción. Una o más de las partes deben saber que se dan las condiciones. Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. En otras palabras, “A puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo serio con B [...] pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quizá no tenga ninguna mella en el afecto que sienta por B”.   Es en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

Hay que tener en cuenta dos puntos. En primer lugar, la etapa II es importante porque es en la que se definen los temas en conflicto. Es la etapa del proceso en que las partes deciden sobre qué versa su conflicto. Este acto de “encontrar el sentido” es crucial porque la manera en que se define un conflicto hace mucho por señalar la clase de resultados que lo arreglarían. Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma cero (es decir, que si usted obtiene el aumento que quiere, esa cantidad se me restará), estaré mucho menos dispuesto a buscar un arreglo que si enmarco el conflicto como una situación en la que todos podríamos ganar (por ejemplo, que se añadiera dinero al rubro de salarios para que los dos tuviéramos el aumento que queremos).

ETAPA III: INTENCIONES

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.

¿Por qué separamos las intenciones como una etapa aparte? Porque uno tiene que inferir las intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas. Además, por lo regular hay una variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de modo que ésta no siempre refleja con exactitud aquéllas.

En la figura 14.2 se representa la obra de un estudioso que trató de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Se parte de dos dimensiones: cooperación (el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y egoísmo (el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identifican cinco intenciones: competir (egoísta y no cooperador), colaborar (egoísta y cooperador), evadir (no egoísta y no cooperador), ceder (no egoísta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estadio entre el egoísmo y la cooperación).[pic 5]

ETAPA IV: CONDUCTA

En esta etapa los conflictos hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Estas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción.

ETAPA V: RESULTADOS

Resultados funcionales. ¿De qué manera un conflicto puede ser una fuerza que aumente el desempeño del grupo? Es difícil concebir una situación en la que agresiones abiertas o violentas sean funcionales, pero hay numerosos casos en los que es posible imaginar que grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficacia de un grupo. Como se nos dificulta pensar en situaciones en las que un conflicto puede ser constructivo, veamos algunos ejemplos antes de revisar las pruebas de la investigación. Observe que todos estos ejemplos se centran en los conflictos por las tareas y los procesos, con exclusión de las relaciones.

Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquellos que son inusuales o que defiende una minoría. Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite que el grupo “dé trámite” pasivamente a decisiones que quizá se funden en premisas débiles, una consideración inadecuada de las alternativas pertinentes u otras fallas. Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio.

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