Liderazgo

LIDERAZGO, PERSONAS E INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES: UNO DE LOS COMPONENTES CRÍTICOS DEL ÉXITO EMPRESARIO

Introducción

Un manager que no sea capaz de crear un ambiente de contención para que la gente se mantenga unida, más allá de los inevitables conflictos; que no soporta la incertidumbre generada por la turbulencia de tiempos caracterizados por la aceleración del cambio; que no entienda la necesidad de encontrar aliados con quienes compartir ideas y sentimientos; y que suponga que para dirigir una organización con éxito basta la autoridad, jamás será reconocido como un verdadero líder. Como en tantos otros temas, el debate es interminable acerca de si un líder nace o se hace, si el liderazgo es un don adquirido o una capacidad innata.

Las continuas modificaciones en los mercados, la conducta de los consumidores, la competencia y la tecnología, están forzando a las empresas a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y encarar otras formas de hacer negocios. Hay que poner el acento en que el desafío esencial de los líderes ya no consiste en brindar respuestas y soluciones, sino en movilizar a la gente a realizar ese duro trabajo de adaptación a realidades inéditas.

El liderazgo combina la acción con una actitud reflexiva y una poderosa habilidad para improvisar. Esa mezcla resulta en una altísima probabilidad de resolver dilemas morales, asumir los riesgos correctos, descubrir tendencias ocultas, evaluar adecuadamente todos los factores de la estrategia en marcha, y si es necesario corregir el rumbo.

De la transición de sus managers a líderes depende, en gran medida, el éxito de las organizaciones. Pero el pasaje de un estado a otro demanda permanentes esfuerzos, sobre todo para poder captar el corazón y la mente de las personas que deben trabajar en pos de un objetivo común.

El objetivo es orquestar el talento de un equipo y orientarlo a fines productivos. En la economía que se avecina los empleados ya no tendrán que demostrar responsabilidad para ganarse la libertad de tomar decisiones, por lo contrario, se les otorga libertad para que demuestren que son responsables. Y la comprensión de esa diferencia distinguirá a los gerentes de los líderes.

Un desafío adicional es el que enfrentan las empresas decididas a crecer mediante la expansión a otros países, porque necesitan líderes con habilidades para desenvolverse en culturas diferentes y mercados desconocidos.

Trabajo Adaptativo(1)

Según Ronald Heifetz, el desafío de adaptación es similar al que enfrentan las empresas en la actualidad: en todo el mundo los cambios que se producen en los mercados, los consumidores, la competencia y la tecnología, están forzando a las organizaciones a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias, aprender otras maneras de operar. Y para lograrlo la principal función de los líderes consiste, precisamente, en movilizar a la gente de toda la organización a realizar un trabajo de adaptación. Heifetz revela las claves para liderar este tipo de trabajo y explica, entre otras cosas la evolución del concepto de liderazgo.

Por un lado hay que definir en qué momento se requiere el “trabajo adaptativo”, esto sucede cada vez que las profundas creencias son puestas a prueba, cuando los valores que han llevado al éxito a la organización se vuelven irrelevantes y cuando tanto en materia de creencias y valores emergen otras perspectivas, legítimas pero en competencia. En las organizaciones esos desafíos de adaptación se ponen de manifiesto cuando encaran una proceso de reestructuración o de reingeniería, cuando desarrollan o implementan la estrategia, o cuando se fusionan con otras organizaciones. Y se advierten en el día a día, cuando la gente de marketing tiene dificultades para con el área de operaciones, cuando a los equipos interfuncionales les ocurre algo parecido, o cuando los gerentes senior se lamentan por la falta de eficacia. Y el trabajo de adaptación consiste, precisamente, en aprender a manejar el conflicto entre las creencias y la realidad que enfrentan.

En un mundo cada vez más competitivo, resulta crítico movilizar a una organización para que adapte sus comportamientos y pueda tener éxito en un nuevo ambiente de negocios.

Las ventajas que pueden establecerse, al concebir el liderazgo como un impulsor del trabajo adaptivo, son: en primer lugar, disminuye la presión sobre la autoridad, en el sentido de que el líder tiene todas las respuestas, asimismo, promueve la aceptación de la responsabilidad y la necesidad de adaptación y de creatividad en toda la organización.

En segundo lugar, en oposición al concepto de” transformación”, la adaptación sugiere que honremos nuestra historia, en lugar de cambiar todo y comenzar desde cero. Tenemos muchos valores y hábitos en nuestra historia cultural, no es necesario tirar todo por la ventana.

(1) Ronald Heifetz, Revista Gestión Universidad de Harvard

De la misma manera que adaptación en biología, significa que una especie para sobrevivir tiene que hacer uso de sus mejores capacidades, y al mismo tiempo, desarrollar otras que se adapten a un mismo ambiente.

El trabajo de adaptación, en el sentido social, honra nuestra historia y no permite hacer cambios profundos.

Hay veces que resulta difícil ejercer un liderazgo efectivo, y esto sucede porque los grandes ejecutivos no pueden sus propios y muy arraigados patrones de comportamiento según los cuales el liderazgo se ejerce brindando soluciones. Una tendencia casi natural, porque muchos ejecutivos llegaron a puestos altos en virtud de su capacidad para asumir responsabilidades y resolver problemas. Pero cuando una compañía enfrenta un desafío adaptativo, la responsabilidad de la resolución de problemas se traslada a toda la gente que la integra. Dicho de otra forma , a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, quienes se necesitan unos a otros para aprender a encontrar las soluciones. La segunda razón se vincula con el hecho que el trabajo adaptativo es inquietante para la gente. Tienen que asumir nuevos roles, relacionarse de otro modo, adoptar nuevos valores, comportamientos y sacrificios que se les exigen formas de trabajo.

Muchos empleados son ambivalentes respecto de los esfuerzos y sacrificios que se les exigen, intentan que los gerentes les quiten los problemas de sus espaldas. Pero esas expectativas tienen que modificarse, en lugar de proveerles soluciones,, respuestas, los líderes tienen que hacerles preguntas desafiantes, antes que protegerlos de amenazas externas, deben permitirles que sientan el aguijon de la realidad, a fin de estimularlos a que se adapten a ella. Los líderes ya no están para mantener las normas, en cambio, tienen que desafiar la manera en que se hacen los negocios y ayudar a los demás a distinguir los valores inmutables de las prácticas históricas.

Pero las expectativas de los empleados en término de que los líderes les proporciones respuestas, están tan arraigadas como la propensión de los lideres a brindarlas, la pregunta es de qué manera se moviliza a la gente hacia el trabajo adaptativo. Para dar respuesta a esto debemos comenzar, en primer lugar, es decir que los líderes cumplen con las expectativas de sus seguidores, lo único que hacen es mantener su autoridad, de esa manera no se generarán cambios. La gente está dispuesta a modificar su conducta si el trabajo de adaptación tiene razón de ser. El líder s el que tiene que proveer ese significado, en tanto que para movilizar a las personas es recomendable adoptar una estrategia que incluye seis principios, y los definimos así:

• Salir al Balcón: se trata simplemente de alejarse por un momento del campo de acción, reflexionar sobre la situación y preguntarse cuál es la música que está detrás de las palabras, es decir cuáles son los temas reales que están debajo de la superficie.

• Esta actitud resulta útil para contemplar el sistema como un todo, analizar la estrategia y, si hiciera falta, corregir el rumbo. Desde el balcón se puede descubrir cuáles son las áreas clave que podrían dejarse de lado en la estrategia. Desde el balcón se puede ver el bosque y no solo el árbol.

• Identificar el riesgo y el desafío: consiste en distinguir aquellos aspectos de la situación que exigen un aprendizaje, en lugar de acudir a la experiencia.

• Mantener la atención: centrar a la gente en los temas más complejos y orquestar el conflicto que habitualmente generan.

• Desarrollar la capacidad de la gente: para que asuma la capacidad del cambio y se haga cargo de algunos riesgos de la situación.

• Mantener el nivel de inquietud: provocando todo un cambio dentro de un rango productivo. Nadie puede aprender si se siente abrumado, si la adaptación demanda ajustes demasiados dolorosos, o si el conflicto se torna destructivo.

• Impulsar y proteger: consiste en impulsar a aquellos que estén deseosos de ejercer el liderazgo desde las bases, porque frecuentemente se trata de personas que, por estar más cerca del mercado, pueden aportar ideas valiosas. Estos individuos necesitan aliento y aunque el 60 % de las veces se equivoquen, ninguna empresa se puede dar el lujo de perder lo que tienen para decir en el 40% restante.

Siempre habrá quienes se opongan, el impedimento más común es la resistencia de algunas personas de la organización, a hacer ajustes dolorosos en la forma usual de pensar y actuar. La lata gerencia puede ver la situación como una buena oportunidad pero muchas veces, la gente lo siente como un riesgo y una desviación de sus patrones de conducta. Esa resistencia

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