Psicologia del trabajo

TEMA 6. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional es la modificación del “status quo” de un sistema organizacional. Dicho cambio puede afectar a su estructura, su cultura o a ambas.

El proceso de cambio puede ser intencional (reactivo y/o proactivo) o continuo. Y los resultados se producen a medio/largo plazo.

Las fuerzas que promueven el cambio pueden ser:

• Exógenas: provienen del entorno de la organización

• Físico
• Social
• Económico
• Político
• Jurídico

• Endógenas: provienen de dentro de la organización

• Clima/Satisfacción laboral
• Políticas internas
• Conductas disfuncionales
• Nuevas tecnologías
• Malos resultados

Los agentes de cambio son aquellas personas que actuan como catalizadores del proceso y asumen la responsabilidad de dirigir las actividades orientadas al cambio. Son:

• Directivos
• Empleados
• Consultores externos

1. Resistencia al cambio organizacional

Las fuerzas de resistencia del cambio organizacional puedes originarse en los tres niveles de analisis del Comportamiento Organizacional:

• A nivel individual

• Hábito.
• Miedo a lo desconocido (a no ser capaz de responder a las nuevas demandas).
• Comodidad (Rechazo al esfuerzo que implica adaptarse a nuevos métodos y procedimientos de trabajo; a adquirir nuevos conocimientos, etc.)

• A nivel grupal

• Presión grupal / Conformidad con las normas grupales.
• Cohesión grupal.
• Liderazgo

• A nivel organizacional

• Poder y Conflicto.
• Diferencias en la orientación funcional.
• Estructura mecanicista.
• Cultura organizacional

Los agentes responsables de implementar un proceso de cambio organizacional disponen de varias tácticas para luchar contra las fuerzas de la resistencia al cambio organizacional:

• Educación y comunicación

El cambio es más fácil cuando se comunica y se justifica de un modo apropiado (para qué y cómo se va a hacer; quién participará en las diferentes fases del proceso; etc.)

• Participación y compromiso

Un mayor nivel de participación en el proceso implica mayor compromiso con su puesta en práctica (menor RCO).

• Equidad

Sobre todo respecto a los resultados negativos del proceso.

• Compromiso

Empezar el proceso por aquellas personas y/o unidades con una predisposición positiva hacia el mismo; dejando para un segundo momento su generalización a otros elementos menos favorables a su puesta en práctica.

Existen otras tácticas, de uso frecuente en la lucha contra las fuerzas de RCO, que resultan muy arriesgadas, no sólo por sus implicaciones éticas, sino también por los efectos negativos que pueden tener sobre la gestión de procesos clave para la gestión del comportamiento organizacional (motivación; liderazgo; etc), en caso de que los sujetos sometidos a las mismas se hagan conscientes de su aplicación.

Son formas baratas, relativamente rápidas y faciles de sumar apoyos al proceso, pero pueden acabar con la credibilidad y liderazgo del “agente de cambio” que las utilice.

• Manipulación

Ocultar los intentos de ejercer influencia, cambiar y/o distorsionar los hechos, crear falsos rumores...

• Cooptación

Tratar de ganarse el favor de los individuos influyentes (líderes formales e informales), dándoles un papel clave en la decisión del cambio.

• Coerción

Uso de violencia verbal (amenazas, ultimatos, etc.) o, incluso, física sobre quienes se resisten al proceso.

1. Modelos de Cambio Organizacional

¿Cómo se debería gestionar el cambio organizacional? MODELO DE K.LEWIN

K. Lewin (1951), en su obra “Field Theory in Social Science”, hablaba ya de las “Fuerzas de resistencia”, que contrarrestan a las fuerzas impulsoras del cambio. El autor advertía de que: “Todo intento prematuro y autoritario de aumentar las ‘Fuerzas impulsoras’ para realizar el cambio se encontrará con un aumento, de igual magnitud, en las ‘Fuerzas de resistencia’ a dicho cambio”.

De ahi que el éxito, en la puesta en marcha de cualquier proceso de cambio en las organizaciones, pase por respetar la ejecución y secuencia de las tres etapas básicas del mismo.

1. Descongelación del “statu quo” actual

El primer paso para lograr un proceso de cambio eficaz consiste en modificar el estado de equilibrio existente entre las fuerzas impulsoras y de resistencia a dicho proceso

El descongelamiento puede lograrse de tres maneras:

• Incrementando el módulo del vector de las “fuerzas impulsoras”.
• Disminuyendo el módulo del vector de las “fuerzas de resistencia”.
• Modificando ambos parámetros, a la vez, en el sentido indicado anteriormente.

Para ello se suelen utilizar las “Tácticas para luchar contra la RCO”, que hemos descrito anteriormente.[pic 1]

Las investigaciones demuestran que las culturas fuertes tienden a la excelencia con un cambio planificado e incremental; pero se ven superados por la resistencia al cambio, cuando este es autoritario y/o radical.

1. Movimiento hacia el estado final deseado

Las investigaciones apuntan a que, para que sea eficaz, el cambio (una vez descongelado el “statu quo”, asignados los “agentes de cambio” y planificadas las acciones a desarrollar durante el proceso), ha de ocurrir con rapidez.

No obstante, téngase presente que todo el proceso (las tres etapas consideradas en el modelo), da sus frutos a medio/largo plazo (dos o más años), y que no es esperable que un proceso de cambio organizacional de resultados significativos en un periodo corto de tiempo.

1. Congelamiento del cambio, para hacerlo permanente

La nueva situación necesita volver a congelarse, a fin de que los resultados alcanzados permanezcan en el tiempo y no se produzca una “involución”.

Para ello, y según la teoría de campos, debemos reequilibrar las fuerzas a favor y en contra del cambio que se ha producido.

A tal fin, la organización ha de introducir las pertinentes modificaciones en su (sobre todo en sus valores dominantes; pero, también, en sus mitos, ceremonias, etc.) y en sus elementos estructurales (especialización; departamentalización; cadena de mando; extensión del control; centralización; pero, sobre todo, en la “formalización”).

Modelo de investigación-acción

Constituye un intento de superar la dicotomia entre investigación básica y aplicada.

• Fase 1: “Diagnóstico”:

El agente de cambio (AC), que frecuentemente es un consultor externo, recaba información, entre los miembros de la organización, sobre los síntomas y signos indicativos de la existencia de problemas (mediante entrevistas, revisión de registros, cuestionarios, etc.).

• Fase 2: “Análisis”:

El AC sintetiza los resultados del diagnóstico en tres líneas de análisis:

• Preocupaciones primarias.
• Áreas problemáticas.
• Acciones posibles.

• Fase 3: “Retroalimentación”:

El AC trata de implicar a las personas involucradas en el proceso, obteniendo su máximo compromiso con los objetivos y con el desarrollo de cada una de las fases del mismo, mediante su participación activa.

• Fase 4: “Acción”:

El AC, en colaboración con los miembros de la organización, ejecutan las acciones específicas diseñadas para corregir los problemas detectados.

• Fase 5: “Evaluación”:

El AC, en colaboración con los miembros de la organización, evalúan la eficacia de las acciones emprendidas; y realizan propuestas de mejora del programa aplicado, en un proceso de mejora continua.

Este modelo proporciona dos beneficios específicos para la organización:

• Se centra en los problemas, no en las soluciones: en muchas otras técnicas el AC tiene una “solución favorita”, que aplica de modo sistemático, sin tener en cuenta los problemas concretos.

• Reduce las fuerzas de RDO: al lograr, en la etapa de Retroalimentación, un alto grado de compromiso con el cambio de todos los sujetos que participen en el proceso.

Modelo de desarrollo organizacional

“Acción planificada para todo el sistema, dirigida desde la alta dirección, para mejorar la eficacia de la organización y su salud mediante intervenciones programadas en los procesos de la organización, utilizando la aportación de las ciencias de la conducta”

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