Toyota: Un Modelo Y Ejemplo De Competitividad A Nivel Mundial.

1.- Introducción

Cuando intentamos comprender a las empresas y organizaciones, no podemos olvidar que se trata de un conjunto de personas que actúan en grupo, bajo muchas premisas que se comparten por ser organismos. Las empresas son organismos vivos, y por tanto, es vital para su supervivencia el como éstas perciben y se adaptan al medio.

Toyota es una organización que ha demostrado no sólo la capacidad de adaptarse a este medio y a los cambios, sino que además, más valioso aún, ha sabido sobrevivir en un mercado extremadamente competitivo de manera sobresaliente y con éxito.

Es por ello que su estudio y la fórmula de cómo ha realizado su gestión durante todo este tiempo, es sin duda de un gran valor, sobre todo hoy en día, en donde la velocidad de la información, la disminución de barreras, la crisis y los cambios continuos, entre otros, nos hacen mirar a Toyota con mayor detención e interés.

2.- Objetivos

En este contexto, presentamos el siguiente trabajo con el fin poder identificar en profundidad cuales son las principales variables que han permitido que Toyota sea hoy en día una de las organizaciones más exitosas, admiradas y estudiadas a nivel mundial y cómo el KAIZEN ha aportado en estos resultados.

3.- Contextualización

Toyota Motor es fundada en el año 1937 por Kiichiro Toyoda como una rama de Toyoda Automatic Loom Works, que era uno de los principales fabricantes de máquinas de coser. Hoy en día Toyota Motor, es el mayor productor de vehículos de Japón, copando alrededor del 40% del mercado y la quinta empresa más grande del mundo. (Toyota Motor Co., 2009)

Es así como Toyota hace halago desde sus orígenes con innovación y apertura al cambio, de parte de sus fundadores, a uno de sus principales y actuales pilares “el mejoramiento continuo”, que en conjunto con su segundo pilar “ el respeto por las personas” conforman su tradición que al interior de la organización es conocido como Kaizen. (Comercial Hibrobo, 2009)

Esta empresa nipona que cuenta con un valor de marca de 31.570 millones de dólares, siendo la marca más valorada según un estudio de Interbrand en Japón. (The International Business Community, 2009)

En 1982 anuncia una nueva era para la empresa, que sin olvidar la esencia de su tradición, incorpora a su filosofía la idea que “mientras más incierto fuese su futuro más necesario era el coraje”, idea que hoy en día y en medio de la crisis que aqueja al mundo entero, le ha permitido seguir manteniendo su liderazgo y sus ideales en pie. (Car and Driver, 2009)

Lo anterior se ve reflejado en el hecho de que dos plantas en los Estados Unidos han parado la producción por un tiempo y el trabajo que realizan sus empleados a diario ha sido reemplazado por cursos que se encuentra orientados a mejorar la productividad, disminuir riesgos laborales; los trabajadores han pintado la fábrica y construido casas de ayuda social, manteniendo una jornada a tiempo completo y por lo que la empresa le ha pagado de igual forma su sueldo, dejando explicito su coherencia por medio de Jim Wiseman, vicepresidente de Toyota: “Hemos tomado acciones responsables para lidiar con estos problemas en los meses recientes y esperamos que las nuevas medidas nos ayuden a regularnos al tiempo que protegemos a los trabajadores”. (Auto Mundo, 2009)

Finalmente y bajo el escenario actual de turbulencia financiera mundial, parece ser que lo que han denominado su tradición interna “Kaizen”, será una muy buena aliada para sobrellevar este período en Toyota, ya que no sólo aporta en lo productivo y con ello en los datos duros si no también permite la cohesión y cooperación transversal de todos sus trabajadores.

4.- Factores de Éxito

4.1.- Estrategia y Ventaja Competitiva de Toyota

4.1.1.- Estrategia del proveedor con el mejor costo.

En general se considera que Toyota, es un productor de bajo costo entre los fabricantes mundiales de vehículos motorizados. A pesar del énfasis en la calidad de sus productos, Toyota ha alcanzado el liderazgo absoluto en costos bajos debido a sus considerables habilidades en técnicas eficientes de fabricación y gracias a que sus modelos están posicionados en el extremo bajo a medio del espectro de precios, donde los altos volúmenes de producción son propicios para tener costos unitarios bajos.

La estrategia utilizada por Toyota del “proveedor con el mejor costo”, aspira a ofrecer a sus clientes más valor por su dinero. El objetivo es entregar valor superior a los clientes al satisfacer sus expectativas con respecto a los atributos fundamentales de calidad, servicio, características y desempeño, y superar sus expectativas relativas al precio (en virtud que los rivales cobran por atributos muy semejantes).

“La estrategia competitiva más poderosa de todas es esforzarse incansablemente en llegar a ser el proveedor con costos cada vez más bajos de un producto de calibre cada vez más alto. Mientras más se aproxime una compañía a la meta máxima de ser el proveedor absoluto con el costo más bajo en el mercado y, simultáneamente, ser el proveedor del mejor producto de toda la industria, menos vulnerable será a la respuesta de los rivales”. (Thompson y Strickalnd, 2006)

4.1.2.- Ofensiva de Toyota para convertirse en pionero de los automóviles fabricados a la medida.

En el otoño de 1999, Toyota anunció que pondría en práctica un programa para permitir a los compradores estadounidenses de automóviles ordenar vehículos equipados a la medida de sus necesidades para entrega en un plazo máximo de cinco días. La medida se consideró como un intento de pasar del modelo de negocios de “fabricar para los inventarios de los concesionarios” en Norteamérica al modelo de negocios de “fabricación sobre pedido”, que ya era relativamente común en Japón y Europa.

Además, la medida se interpretó como una astuta estrategia competitiva de Toyota para adquirir ventaja competitiva al convertirse en el primer fabricante norteamericano en realizar esta transacción.

La medida competitiva de Toyota de ofrecer entrega en cinco días de los pedidos hechos a la medida, tenía el propósito no sólo de satisfacer mejor a los compradores de automóviles y estimular la lealtad a la marca, sino también de obtener los beneficios de un manejo más riguroso de la cadena de suministros y reducir la dependencia de promociones costosas para impulsar las ventas de modelos que se vendían con lentitud. Un modelo de negocios de fabricación sobre pedido permitía

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