SEMCO empresa brasilera

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SEMCO empresa brasilera

Enviado por mirella serino

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SEMCO empresa brasilera

Hoy quiero presentarles el caso SEMCO, una historia paradigmática de cómo una organización latinoamericana, Brasilera específicamente, pudo implementar un modelo de administración basado en la confianza y la buena comunicación con sus empleados.

Semco fue creada en 1953 por un ingeniero de origen austriaco llamado Antonio Curt Semler. Se dedicaba a la producción de maquinaria industrial: bombas de extracción de agua marina que se vendían a los astilleros.

La empresa, cuyo CEO (delegado consejero) es Ricardo Semler, intenta reemplazar el control y la estructura por democracia en las decisiones, libertad, comunicación abierta, confianza y autonomía en todos los rangos. Semler crea en su empresa el ámbito para que las personas se sientan estimuladas y productivas, y su esfuerzo se traduce en lucro y crecimiento para la organización.

Los empleados de esta empresa tienen ligada su remuneración a los beneficios de la empresa. En cuanto a organización interna SEMCO tiene un sistema un tanto particular, cada uno puede fijar su salario y sus horas de trabajo; los supervisores y los trabajadores se contratan y despiden mediante una decisión democrática; las asambleas se pronuncian sobre cualquier tema, y cada unidad y división cuenta con gran autonomía. Todas las normas están recogidas en un Manual de Supervivencia de apenas 20 páginas con forma de cómic.

En general la empresa es receptiva a las propuestas de crear nuevas divisiones autogestionadas regidas por las normas generales de la empresa, lo que hace de Semco una empresa muy flexible y adaptable. Una de las claves de esta empresa está en la información, perfecta y simétrica para todos. No hay opacidades, nadie puede disimular su incompetencia detrás de un cargo porque éstos apenas existen, y cuando existen están sometidos al control de todos: todos saben lo que ganan los compañeros y lo que trabajan; cualquier puede echar a cualquiera. La contabilidad está a disposición de todos, y los sindicatos dan cursos para enseñar a los trabajadores a leerla y entenderla. Otra idea clave está en la responsabilidad. La libertad no es nada sin ella: cada uno asume las consecuencias de sus actos y de sus elecciones; y esas consecuencias existen. Generalmente le afectan al bolsillo, y en algunos casos particulares le pueden costar efectivamente el puesto.

Con el tiempo la regenerada SEMCO desarrolló su propia "cultura", en la que el despacho de Semler podía verse reducido y desplazado de un día para otro sencillamente porque los trabajadores habían decidido cambiar la distribución del espacio (Semler trabaja en casa parte del tiempo, y viaja mucho, así que ¿para qué quiere tanto espacio?). No hay tabiques que separen despachos o departamentos. No hay recepcionistas, secretarias ni asistentes de ningún tipo: todo el mundo, incluidos los jefes, tienen que saber enviar un fax o hacer unas fotocopias, que es parte de su trabajo. No se crean puestos que acumulan las tareas que nadie quiere hacer: eso es crear nichos al margen del ambiente incentivador general. En todo puesto debe haber un hueco para la creatividad, la libertad y la responsabilidad. Tampoco hay estacionamientos ni comedores especiales para ejecutivos. Cada uno viste como quiere. Se han interrumpido reuniones de ejecutivos porque los empleados querían la sala para celebrar un cumpleaños, según cuenta el propio Semler. No hay horarios establecidos, pero las unidades de trabajo necesitan coordinarse y, de forma autónoma, lo hacen, adaptándose a sus propias necesidades. No importa cómo haces las cosas, sino lo que haces, y todo el mundo sabe lo que hacen los demás, lo que aportan y lo que reciben a cambio. El trabajo se organiza en unidades relativamente horizontales sin apenas jerarquía y con un liderazgo basado en el respecto ganado.

Semler explica respecto a la estructura de la empresa que cuando comenzaron este proceso, había 11, luego 8 y finalmente 6 estratos de dirección. Hoy apenas hay 3 en total.

Utilizan la imagen de círculos concéntricos simbolizando la idea de que hay muchas interacciones que se da en forma circular por desplazarse a través de la organización, y las decisiones se mueven de esa manera. Esto difiere mucho de la idea de que las decisiones son adoptadas por alguien de arriba y que las órdenes bajan de allí. Los círculos concéntricos contribuyen a aminorar la idea de una jerarquía vertical.

El círculo del centro contiene a los asesores o consultores. El siguiente círculo más grande es el de los socios que encabezan las ocho divisiones. Y el círculo más grande incluye a todos los demás, tanto a los socios como a los coordinadores.

Los asesores son cinco personas del círculo más pequeño. Crearon esta forma de organización dado que desean inculcar en el personal la idea de que los que se haya en la cúspide de la organización poseen la capacidad para compartir su experiencia y sus ideas como catalizadores, no como jefes de algo. Los ven como una especie de entrenadores y un poco como meros catalizadores.

Dado que en la empresa no se usan los organigramas formales, sólo un líder que tiene colaboradores en un proyecto puede realizar uno, que será temporario ya que para el próximo proyecto puede variar. En realidad, es prácticamente imposible saber quién es quién, en Semco.

Tampoco se usan los términos 'empleado', 'empleador', 'subordinado' u otros similares para denominar al capital humano de la empresa, ya que no existe un equipo sino 'personas' y es así como se llama a todos los que trabajan en el Grupo Semco.

En esta empresa los empleados pueden decidir si trabajan en sus casas o en la oficina. El fundamento de la relación con el empleado es el compromiso, la motivación y la responsabilidad.

Una de las alternativas que posee Semco

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