Capital humano: base del capital intelectual

Capital humano: base del capital intelectual

Las organizaciones requieren reclutar a personas talentosas, empleados de todos los niveles que cuenten con los conjuntos correctos de habilidades y capacidades, además de los valores y las actitudes correctas; estas habilidades y actitudes necesitan ser desarrolladas, fortalecidas y reforzadas constantemente, y cada empleado debe estar motivado y concentrar sus esfuerzos en las metas y los objetivos de la organización. " El gran aumento de los trabajadores del conocimiento como fuente vital para la ventaja competitiva está cambiando el equilibrio de poder en la organización actual; estos empleados colocan su desarrollo profesional y enriquecimiento personal (económico y de otro tipo) por encima de la lealtad a la compañía

; la atracción, el reclutamiento y la contratación de los mejores y más brillantes es un primer paso decisivo en el proceso de la creación de capital intelectual. En un simposio de directores, Bill Gates comentó: "Lo que está frenando a Microsoft es simplemente lo difícil que resulta salir a la calle y reclutar a la clase de personas que deseamos que hagan crecer a nuestro equipo de investigación."

La contratación es apenas el primero de tres procesos que siguen las organizaciones exitosas para construir y aprovechar mejor su capital humano; también desarrollan a sus empleados para que desplieguen todo su potencial y maximicen sus contribuciones conjuntas," y finalmente, los dos primeros procesos no servirán de nada si las empresas no son capaces de ofrecer el entorno laboral y las recompensas intrínsecas y extrínsecas que sirvan para retener a sus mejores y más brillantes elementos.

Estas actividades están muy interrelacionadas, imagine un banco de tres patas, si una de ellas está suelta o rota, se caerá.

Un ejemplo de esta interdependencia es una contratación deficiente que entorpezca la efectividad de los procesos de desarrollo y retención, y también una retención ineficaz que imponga una carga extra a la contratación y el desarrollo; considere la siguiente anécdota proporcionada por Jeffrey Pfeffer de la Escuela de Administración de la Universidad de Stanford:Hace poco acudi a un importante y elegante despacho de abogados en San Francisco, donde tratan a sus asoctados como basura y se registra una elevada rotacion, cuando le pregunte al socio administrador cuál era la tasa de rotación, éste repuso: "hace algunos anos era de 25%, hoy sSe ha elevado a 300 Le pregunté cómo habia respondido el despacho a esa tendenciay contesto aumentamos nuestro reclutamiento Ante tal respuesta le comente: que clase de medico seria.

Atraer al capital humano

Lo único que podemos hacer es apostar por las personas que hemos elegido, por tanto, mi tarea consiste en elegir a las personas correctas.

Jack Welch, ex presidente de General Electric Company.

El primer paso en el proceso de crear un capital humano de gran calidad es el control de los insumos: atraer y seleccionar a la persona correcta.

Muchas veces Los profesionales de recursos humanos abordan la selección de empleados con la mentalidad candado y llave; es decir, conseguir una llave (candidato a empleo) que entre en el candado (puesto), lo que supone un análisis concienzudo de la persona y el puesto. y es el único camino para decidir correctamente respecto de cómo embonan los dos: según esta teoría no hay manera de fallar si se consigue a alguien que encaja exactamente dentro de los perfiles de conocimiento.

Capacidad y habilidad; sin embargo. dicha teoría a menudo concede demasiada importancia a las habilidades específicas para la tarea (P. e habilidades motrices. capacidades para procesar información específica y habilidades comunicativas) y menos al conocimiento y experiencia generales más amplios, las habilidades sociales, los valores. las creencias y las actitudes de los empleados.

Contratar según la actitud, capacitar según la habilidad

Cada vez es más frecuente que las organizaciones destaquen la importancia del conocimiento y la experiencia generales, las habilidades sociales, los valores, las creencias y actitudes de los empleados.

Un ejemplo son las prácicas de contratación de Southwest Airlines, que se concentran en los valores y las actitudes de los empleados: dada su fuerte orientación a los equipos, esta compañísa utiliza un enfoque indirecto;

por ejemplo. el equipo que entrevista pide a un grupo de empleados que preparen una presenta

ción de cinco minutos sobre ellos mismos, durante la presentación los entrevistadores observan

Cuáles candidatos apoyan con entusiasmo a sus compañeros y cuáles se concentran en pulir sus

propias presentaciones mientras los demás exponen: por supuesto que prefieren a los primeros.

Enfoques sólidos para el reclutamiento y la creación de redes

 Las compañías que toman en serio la contratación también toman en serio el reclutamiento. El número de vacantes que requieren ocupar las compañías de conocimiento intensivo exitosas es enorme, irónicamente muchas aún no afrontan la escasez de solicitantes; por ejemplo, Google, que ocupó el cuarto lugar en la lista de Fortune de 2009 entre las 100 mejores compañías para trabajar, sigue atrayendo a 777 mil solicitantes al año, a pesar de que la contratación se ha desacelerado," el desafío está en que los candidatos sean los correctos y en no tener una enorme cantidad de ellos.

GE Medical Systems, que fabrica aparatos para obtener imágenes mediante tomogratía (CT Scanner) y resonancCia magnética (MRI), depende mucho de las redes; la empresa descubrió que sus empleados actuales son la mejor fuente para llegar a los nuevos, recientemente Steven Patscot. jefe de colocación y desarrollo de liderazgo, hizo pequeñas modificaciones para duplicar la cantidad de referidos, primero, simplificó el proceso: nada de formularios complejos, burocrcia, etcétera; segundo, aumentó los incentivos: toda persona que refiriera a un candidato calificado recibiría un certificado de regalo de Sears y si éstos eran contratados el bono aumentaba a dos mil dólares; esto parece mucho dinero, pero no es nada en comparación con los entre 15 mil y 20 mil dólares que GE normalmente paga a los headhunters por cada persona contratada, además, Si alguien refiere a un ex compañero o amigo para un puesto, su credibilidad está en Juego y tienen sumo cuidad0: recomiendan a quienes están razonablemente seguros de que serán buenos candidatos, lo que funciona como un buen filtro para que la empresa decida a quien con-tratará. 

La contratación de las personas correctas facilita mucho las cosas: hay menos, reglas y reglamentos, menos necesidad de vigilancia y jerarquías y más de interiorización de las normas y los objetivos organizacionales.

Desarrollo del capital humano

Reclutar a talento de primer nivel y esperar que sus habilidades y capacidades funcionen dura el tiempo de su contrato no es suficiente: se requiere ofrecer capacitación y desarrollo en todos los niveles de la organización:

por cjemplo, Solectron arma tarjetas de circuitos impresos otros componentes para sus clientes de Silicon Valley, y proporciona a sus empleados un promedio de 95 horas de capacitación al año;

Winston Chen, presidente de la compaiía, comente

"la tecnología cambia tan rápido que cada año cerca de 2096 del conocimiento de un ingeniern

queda obsoleto, estamos obligados a capacitar a nuestros empleados; para registrar un crec

miento elevado y tener gran calidad, la capacitación es muy importante, Aunque la utilidad

financiera de la capacCitación es dificil de calcular, la mayoria de los expertOs considera que es

esencial, Motorola es una compañía que ha calculado sus beneficios: cada dólar invertido en

capacitación rinde 30 dólares de mejoría en la productividad durante los tres años siguientes.

Además de capacitar y desarrollar al capital humano, las empresas requieren fomentar una participación generalizada, vigilar y dar seguimiento al desempeño de los empleados y evaluar su capital humano.

Fomentar la participación generalizada

El desarrollo del capital humano necesita de la participación activa de los líderes de todos los niveles; éste no tendrá éxito si sólo se le considera responsabilidad del departamento de recursos humanos.

Doscientos facilitadores, 30 funcionarios, 50 ejecutivos de recursos humanos y muchos gerentes jóvenes participan activamente en el programa de orientación de General Electric en Crotonville, su centro de capacitación a las afueras de la ciudad de Nueva York, en Estados Unidos: los temas incluyen competencia global cómo ganar en el escenario mundial y análisis personal de los principales valores de los nuevos empleados frente a los de GE.

Un gerente ejecutivo comentó en cierta ocasión: "no hay nada mejor que las clases de moral para obligar a una persona a confrontar sus propi0s valores.

transferencia de conocimiento

A lo largo de la vida muchas veces se transmite conocimiento a otra persona (un niño. un compañero más joven. un colega) o se accede a algo de su sabiduría acumulada: conocimiento tácito de otra persona, un aspecto vital en el desarrollo del capital humano: no obstante, incluso antes de empezar a planear esta transferencia conviene comprender de qué manera nuestros cerebros procesan la información que les llega, Dorothy A. Leonard,

investigadora de la Universidad de Harvard, explica:

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