Caso TERADATA

KEL196         TERADATA DATA MARTE CONSOLIDACIÓN 

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MARK JEFFERY Y ROBERT J. SWEENEY

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Teradata Data Mart Consolidation Retorno de la inversión en GST

Robert Davis, del proveedor de tecnología de almacenamiento de datos Teradata, acababa de terminar una reunión con Mark Johnson y Jeff Richards, director financiero y director de información de GST Inc. GST, una compañía de telecomunicaciones, estaba teniendo un año difícil; Elprecio de las acciones bajó un 35 por ciento. Johnson estaba buscando formas de reducir significativamente los costos, por lo que él y Richards habían llamado a Davis para discutir la racionalización de la inversión de GST en tecnología. Davis había sugerido la consolidación del data mart como una solución potencial.

La idea de consolidar los sistemas parecía una victoria fácil, pero Johnson no quedó impresionado. Quería ver números duros "antes de invertir un centavo". Richards no era tan escéptico, pero le preocupaba el cambio a una infraestructura no estándar, los recursos técnicos que podrían ser desplazados por este nuevo sistema, las posibles dificultades de la capacitación de los usuarios y otros problemas relacionados con el cambio organizacional.

Davis pensó en la reunión mientras salía de la sede corporativa de GST hacia suautomóvil. Johnson realmente había insistido en la necesidad de un análisis realista del retorno de la inversión antes de comprometer cualquier capital inicial para el proyecto. Davis necesitaba que su equipo elaborara un análisis de ROI que demostrara claramente cómo la solución de Teradatapodría ayudar a GST e impactar sus resultados. Se preguntó cuánto capital se requeriría para financiar la consolidación, y si Johnson y Richards podrían ser persuadidos. También se preguntó cuál es la mejor manera de calmar las preocupaciones de Richards sobre el cambio organizativo y el cambioa una arquitectura Teradata. 

GST Inc.

Ubicado en el sureste de los Estados Unidos, GST operaba en la industria de las telecomunicaciones altamente competitiva. Con 13 millones de clientes en once estados, 28,000 empleados y ventas anuales que superaron los $ 6 mil millones en2001, GST se estaba posicionando para convertirse en un líder de la industria a través de su compromiso con la innovación de productos y el servicio al cliente personalizado.

GST comenzó en 1903 como Greater Southern Telephone, el tercer operador de intercambio local más grande de la región. A lo largo de los años, Greater Southern había cambiado su nombre a GST y ampliado su alcance como un operador de intercambio local competitivo, y ahora estaba proporcionando un menú completo de servicios de telecomunicaciones de últimageneración a su gama cada vez mayor de negocios y residenciales.

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©2006 por la Kellogg School of Management, Northwestern University. Este caso fue preparado por el profesor Robert J. Sweeney de la Universidad Wright State y Robert J. Davis de Teradata, una división de NCR, en colaboración con el profesor Mark Jeffery. Los casos se  desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinados a servir como avales, fuentes de datos primarios o malasindicaciones de un manejo efectivo o ineficaz. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 800-545-7685 (o al 617-783-7600 fuera de los Estados Unidos o Canadá) o envíe un correo electrónico a custserv@hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación puede ser  reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, utilizada en una hoja de cálculo o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o de otro tipo) sin el permiso de la Kellogg School of Management.

clientela. GST se enorgullecíade cultivar relaciones únicas con cada cliente basadas en las necesidades únicas de ese cliente. El menú de servicios incluía capacidades de transmisión de datos y voz, como servicios de datos de banda ancha y acceso a Internet, entregados a través de una red digital. 

Amedida que el negocio evolucionó tecnológica y geográficamente, GST adoptó un modelo descentralizado por región. El equipo de liderazgo a nivel corporativo incluyó al presidente y al director ejecutivo, al director de operaciones y a quince vicepresidentes. Siete  de estos últimos eran vicepresidentes regionales, mientras que los otros ocho incluían al director financiero, director de contabilidad, director de información, vicepresidente senior de relaciones con inversores, vicepresidente de recursos humanos, vicepresidente de marketing, vicepresidente de relaciones con la industria yasesorgeneral. En el  Anexo 1Ase proporciona un organigrama corporativo de altonivel.

La organización de cada región geográfica del GST incluía un vicepresidente regional que se desempeñaba como CEO de la unidad de negocios, un CFO regional, un CIO regional que tambiénreponía al CIO corporativo, un CAO y varios gerentes de producto. El Anexo 1B  representa el organigrama de la Región 4 del GST.

La directora ejecutiva de GST, Mary Gros, había solicitado un conjunto de estados de resultados que informaran los gastos de los sistemas de información de gestión separados de lacalidad de los bienes vendidos. Señaló el aumento en los gastos de tecnología de la información (TI) cada año, tanto en términos de dólares como como porcentaje de los ingresos, y le encargó a Johnson que encontrara formas de reducir los costos.  El Gráfico 2  contiene los estados de resultados comparativos delos tres añosanteriores para la Región  4.

Teradata

Teradata, una división de NCR Corporation, era un proveedor líder de tecnología y soluciones de almacenamiento de datos empresariales. NCR tenía una historia histórica, que se remonta a su creación en 1884 cuando John H. Patterson compró la National Manufacturing Company, fabricante de las primeras cajas registradoras mecánicas, y la renombró National Cash Register Company.

Expandiéndose desde las cajas registradoras mecánicas, NCR se convirtió en un proveedor innovador de soluciones avanzadas de punto de venta y almacenamiento de datos, así como en el líder mundial en ventas y envío de cajeros automáticos (ATM). En 1974 la compañía cambió oficialmente su nombre a NCR Corporation. En 2002, NCR tenía un alcance global, con ingresos anuales de más de $ 6  mil millones y aproximadamente 32,000 empleados.

En 1991, AT&T invirtió $ 7.4 mil millones para adquirir NCR y estableció efectivamente la unidad como su división de sistemas informáticos. Ese mismo año, NCR compró Teradata Corporation para su avanzada tecnología de almacenamiento de datosempresariales. NCR se convirtió en una compañía independiente nuevamente en 1997  como resultado de la reestructuración de AT&T en tres compañías distintas: AT&T, Lucent Technologies y NCR.

Teradata, fundada en 1984, se basó en la misión de proporcionar tecnología y soluciones de almacenamiento de datos de alto rendimientoy comercialmente viables. La tecnología de almacenamiento de datos permitió a las grandes corporaciones analizar y actuar sobre la información del cliente previamente bloqueada en silos de datos aislados.  El Gráfico 3  es una vista esquemática de datos aisladosen una grancorporación típica como GST.

Los sistemas de almacenamiento de datos conectados con los mainframes de los clientes y los sistemas operativos para "desviar" los datos detallados pertinentes de los silos a una gran base de datos, donde los datos podrían consultarse para unanálisis y una acción efectivos y oportunos. Este sistema integrado de apoyo a la toma de decisiones se desaprobó como almacén de datos para toda la empresa (EDW). 

Los elementos principales de la propuesta de valor de Teradata fueron:

• Rendimiento comprobado: referencias de clientes. Los clientes de Teradata incluyeron muchas compañías  globales exitosas, como Wal-Mart, Bank of America, 3M, SBC, Delta Airlines, Whirlpool, Belgacom, Harrah's Entertainment, Royal Bank of Canada, Procter & Gamble, AT&T, Travelocity y Merck Medco.
• Escalabilidad. Escalabilidad significa la capacidad de soportar más usuarios a lo largo del tiempo. Para un EDW, la escalabilidad tenía múltiples dimensiones: hardware, soporte de conectividad de usuario y, desde una perspectiva de base de datos, la capacidad de soportar expectativas cada vez mayores de rendimiento de consultas complejas y ad hoc. Las demandas de un almacén de datos aumentaron exponencialmente a medida que crecían los volúmenes de datos y usuarios, aumentaban las frecuencias de actualización y se multiplicaban los sistemas de alimentación operativos. La solución Teradata había demostrado escalabilidad.
• Soporte para alta concurrencia de usuarios. Una señal segura de un almacén de datos exitoso se ve cuando más y más usuarios empresariales desean acceder a él. En algunos entornos, esta demanda presenta un dilema: ¿Acepta a todos los usuarios y sufre una degradación del rendimiento que  conduce a una disminución de la efectividad del almacén y al desgaste del usuario? ¿O restringe el acceso al almacén de datos a un número limitado de usuarios, lo que resulta en un rendimiento suficiente del almacén pero reduce el valor comercial general? La solución Teradata utilizó masivamente elprocesamiento parallel para que muchos usuarios pudieran acceder al sistema simultáneamente sin pérdida de rendimiento.

Antecedentes en tecnología de almacenamiento de datos

Un almacén de datos no es un producto; más bien, es un proceso. Los almacenes de datos son entornos que permitena los usuarios empresariales transformar grandes cantidades de datos en información útil de manera eficiente y precisa, lo que permite a las empresas "conocer al cliente".

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