Caso Zensar Telco

INTRODUCCIÓN

Zensar Technologies Ltda., empresa hindú de Servicios de TI de tamaño mediano pero presencia global, había alcanzado gran éxito en términos de crecimiento de clientes, aumento de empleados y desempeño financiero dentro de un periodo de alrededor de diez años en manos del CEO Ganesh Natajaran, un ejecutivo de gran experiencia y resultados comprobados en esta industria.

Natajaran considera que la empresa aún tiene posibilidades de seguir creciendo y llegar a estar dentro de las 15 principales firmas de TI Global y Outsourcing de Procesos de Negocios establecidas en la India, acercándose a las grandes empresas de TI que dominaban la industria, conocidas como SWITCH. La estrategia se basa no en ser el jugador más poderoso o líder del mercado, pero si en convertirse en la segunda mejor opción o backup gracias a su innovación, ante la táctica de diversificación de proveedores que las empresas en su rol de grandes clientes habían definido para sus programas y software de procesos.

A pesar de la necesidad de crecimiento, Natajaran prevé numerosos retos con este nuevo paso que considera riesgoso para la cultura organizacional, particularmente para seguir teniendo éxito con su notable programa de Comunidades Visionarias (en adelante CV); pasar de ser una empresa de 5.000 empleados a una de 10.000 empleados; con mayor diversidad cultural; con mayor presencia en Europa, Asia, EEUU; y, con la expectativa de abordar nuevos mercados, ponían en riesgo la manera en como hasta entonces se realizaban las CV y se veía con cierto escepticismo la real capacidad de adaptación de las Comunidades Visionarias en esta nueva etapa.

Como el deseo de Natajaran es el de seguir manteniendo la misma filosofía y espíritu que habían logrado los últimos 10 años, se comunica con Pamela Kalive vicepresidenta de Recursos Humanos, y con Pushpal Kapadia, líder del programa de CV, para que busquen la manera de que el programa de CV logre adaptarse y siga siendo efectivo para el futuro y proyección de la empresa.

ANÁLISIS DEL CONTEXTO

Zensar Technologies Ltda. se ha consolidado como una empresa de TI de proyección en la Industria y presencia multicultural. Consecuencia de lo anterior, enfrenta uno de los mayores desafíos del crecimiento y globalización, ser capaz de traspasar la cultura corporativa a todas las sedes sin alterar la filosofía y espíritu de la organización que ha sido clave del éxito alcanzado.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Zensar ha tenido un comportamiento exitoso y un crecimiento sostenido, en gran medida por el estilo de dirección colaborativo que hace sentir a sus empleados dentro de una organización conectada que se preocupa por ellos. Según Natajaran la empresa debe perseverar su estrategia de crecimiento y de posicionamiento en el mercado. No obstante, esta evolución y crecimiento no debe cambiar a la compañía de forma significativa, ya que modificaría precisamente esa ventaja competitiva y podría afectar la esencia de la compañía.

En el corto plazo se debe decidir cómo implementar las CV en las diferentes sedes; hasta ahora solamente se realizaban en Puna de manera presencial y recién estaba comenzado la participación online. Sin duda el efecto de estar con el CEO y participar directamente en el proceso tiene gran impacto, pero ahora que la compañía crece y afianza su presencia global, seguir igual tiene el riesgo de poder incorporar sólo a unos pocos en las CV. Por otro lado, modificar el diseño de las CV, tiene el riesgo de perder efectividad y compromiso por parte de los funcionarios

En el mediano-largo plazo, la empresa debe considerar el riesgo de la enorme dependencia que tiene con el CEO, dado su fuerte liderazgo y estrecha relación con los funcionarios. Por otro lado, el “character” de este CEO traspasa los límites de la empresa y es un

ZENSAR: EL FUTURO DE LAS COMUNIDADES VISIONARIAS

instrumento de confianza y credibilidad para los clientes. Como el plan de retención de talento de la empresa no incluye la formación y entrenamiento de un sucesor que logre llenar los espacios que dejaría Natajaran, se debe prever un escenario sin el actual gestor del éxito de Zensar.

FACTORES CLAVES

Natajaran, es en sí un factor de éxito para la empresa. Después de haber logrado estabilizar la crítica situación de la compañía a comienzos del 2000, lleva a la empresa por diferentes etapas; una de consolidación, que le da las bases para proyectarse; una etapa de transformación, donde se afianza la cultura organizacional y sus gerentes se esfuerzan por la excelencia operativa, llevándola finalmente a una etapa de reingeniería y crecimiento. Natajaran sabe que Zensar aún está lejos de los líderes del mercado y debe seguir creciendo. Su visión y compromiso con la compañía son un potente estímulo para el cambio.

Los grandes competidores de Zensar tienen una mayor participación del mercado y utilidades gracias a economías de escala que les permite mejor posicionamiento y prestigio, lo que atrae a profesionales talentosos. Zensar intenta capitalizar una mayor proporción del mercado mediante su crecimiento, aprovechando su estrategia de innovación permanente y una oportunidad de negocio diferente, convertirse en la segunda mejor opción de las empresas usuarias de TI, ante la necesidad de diversificación de proveedores que tienen dichas empresas.

Tanto de punto de vista operativo como de procesos, Zensar había desarrollado diferentes estrategias y tomado importantes decisiones, como la de diversificar sus productos con la adquisición de empresas que cubrieran más áreas de su práctica central e incorporar empresas en otros puntos geográficos que tuvieran las mismas costumbres y una filosofía de trabajo muy similares a la Zensar. En este sentido, la implementación y puesta en práctica del sistema INNOWET buscaba optimizar también el desempeño operativo de los trabajadores basado en los resultados de cada funcionario, agrupados en innovar, ganar, ejecutar y hacer equipo .

Natajaran que desde un comienzo involucró a los empleados en su gestión y los hizo parte de los diagnósticos y las soluciones manteniendo un fuerte liderazgo, sabe que gran parte del éxito obtenido y que los ha marcado como compañía tiene relación con el programa de las Comunidades Visionarias (CV). Este programa se constituye una ventaja competitiva que pretende sostener y adaptar a la nueva realidad que enfrentará la empresa.

ALTERNATIVAS PARA LA RESOLUCION DEL CASO.

Básicamente, las alternativas de resolución del caso son:

1.- Mantener el diseño de las CV, tal como se realizan hasta ahora. Lo anterior, considerando el éxito demostrado y la eficacia en la generación de importantes ideas de innovación para la empresa, pero asumiendo que las CV realizadas de esta forma no son inclusivas ni permiten transversalidad dentro de la organización y que resultarían contradictorias en una compañía de perspectiva y presencia global, que manifiesta preocupación por todos sus empleados.

2.- Rediseño y modificación del protocolo de las CV, incorporando y formando lideres locales de diversas área geográficas que inicien el proceso y desarrollen las CV; lo anterior ante la dificultad práctica de mantener la estrategia habitual ante un importante crecimiento de la empresa y del número de sus empleados.

3.- Alternativamente, es factible evaluar un piloto respecto a una estrategia mixta que involucre cambiar periódicamente la localización del evento con la presencia del CEO in situ y participación online del resto de las sedes. Resulta fundamental evaluar mediante encuestas posteriores, si el nivel de compromiso y participación se ve mermado con este en esquema, que podría ser complementario.

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RECOMENDACIONES FINALES

1.- Aún considerando que la práctica de las CV es un gran éxito y se deberían seguir realizando, sería una mala decisión dejar que éstas se siguieran realizando centralizadas en Puna debido a la globalización que enfrenta la compañía. Una empresa global debe hacer sentir a todos sus miembros parte de su cultura y filosofía, sin barreras físicas ni geográficas. Si persistieran las CV sólo en Puna, haría que los otros empleados se sintieran rechazados y aislados de donde se generan los pasos/definiciones importantes. Por esto, sería adecuado seguir realizando el programa de las CV, pero involucrando a los diferentes países donde tiene presencia la empresa, desde las primeras ideas y reuniones, donde el filtro de las ideas debería comenzar en cada sede para llegar finalmente al directorio. Ya en el final del proceso, donde se deciden las ideas a implementar y desarrollar, deberían definirse diferentes sedes para su realización cada año con la presencia del CEO (cada año por ej. Podría realizarse en la sede que haya desarrollado ciertas metas el año anterior), esto para que todos los empleados conocieran la importancia del proceso y los resultados que éste ha tenido en la empresa.

2.- A pesar que dentro del desarrollo empresarial es importante de parte del gerente general tener una relación directa y sincera con todos sus empleados, creemos que la intensidad de esta práctica para Natajaran sería cada día más difícil de llevar a cabo, y debido al ritmo de crecimiento que está tomando la compañía, sería de su parte más efectivo considerar a las personas estratégicas dentro de cada sede y con ellas realizar periódicamente un análisis que le permita seguir monitoreando la empresa lo más cercanamente posible.

3.- El desarrollo de las CV son fruto del trabajo de Natajaran y si las siguiese implementando sería excelente, pero ¿qué sucedería

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