La responsabilidad

transferencia de la autoridad para llevar a cabo esas tareas; d) asignación y exigencia de la responsabilidad derivada de la ejecución de la tarea.

Responsabilidad

La responsabilidad es el deber que tiene una persona de cumplir con las tareas encomendadas. Es el deber de rendir cuentas a un superior por el trabajo asignado.

La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada no puede ser delegada. Por tal razón, existe el derecho por parte de éste de pedir rendición de cuentas a la persona a quien asignó una tarea.

La responsabilidad también es un aspecto subjetivo de la persona cuando ésta la asume, es decir, se crea un compromiso personal ante sí mismo de cumplir de la mejor manera sus obligaciones.

Se supone que todas las personas que componen una organización tienen responsabilidad. Lo que ocurre es que hay diferencias según las jerarquías: a mayor jerarquía, mayor responsabilidad, pues sus actos (y sus consecuencias) involucran a mayor cantidad de gente en la organización.

División del trabajo

La división del trabajo consiste en dividir y agrupar las actividades de una organización para que contribuyan al logro de los objetivos, y es un paso necesario para conformar la estructura de la organización.

La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo. La especialización en una función, sea técnica o de dirección, permite adquirir una habilidad y una seguridad que mejoran el rendimiento; en tanto que el cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye el rendimiento.

La separación de tareas determina que cada individuo se especialice en una tarea o en un conjunto de tareas específicas, que requieren el desarrollo de determinadas habilidades, que generan un aprendizaje específico y que individualiza la acción de cada especialista.

Unidad de mando

La unidad de mando implica que para la ejecución de un acto cualquiera, una persona debe recibir órdenes de un único jefe. Cada subordinado debe ser responsable ante un superior.

Este principio tiene dos sentidos: en un sentido clásico -que se ajusta al principio de Fayol-, un subordinado sólo puede tener un único jefe para evitar las confusión de órdenes; en un sentido práctico, es necesario que exista una autoridad final que pueda dirimir y resolver un conflicto provocado por órdenes contradictorias dadas por distintos jefes subalternos, sin perder tiempo ni recursos económicos.

Asimismo, la unidad de mando ayuda a organizar mejor el sistema jerárquico y estructural para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Tramo de control

El tramo de control implica verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa establecido. Se aplica a cosas, personas y operaciones. Para ello se debe establecer el número de personas o unidades que puede supervisar un jefe, y el resultado de esto es la aparición de los niveles jerárquicos en una organización. Para que el control sea efectivo, debe existir un límite en el número de personas o unidades a controlar. Se trata de buscar la mejor forma de dividir las tareas y las responsabilidades.

Este principio tiene mucha importancia en el diseño y la conducta de la organización. Puede influir no sólo en la posibilidad del ejercicio del control, sino también en la velocidad de las comunicaciones y la información. Un tramo de control reducido permite una supervisión y un control estrechos y comunicaciones rápidas; en tanto que un tramo de control amplio exige políticas claras y delegación para poder alcanzar a todos.

El tramo ideal, es decir, el mejor número para controlar y supervisar, dependerá de cada situación, o sea, del grado de capacitación que presente el personal, la velocidad de los cambios en la organización, la cantidad de contactos que se pueda tener con el personal, la claridad de las políticas, las normas y la calidad de la delegación de la organización. Cuando se pasa el límite de subordinados que una persona pueda supervisar eficazmente, se debe delegar.

Hay tres posibles consecuencias de la aplicación de este principio:

■ Cuando aumenta la cantidad de dependientes a cargo de un jefe se reducen los niveles jerárquicos, mejoran las comunicaciones y se dificulta el control.

En cambio, cuando el número de dependientes es bajo para cada jefe, crece el número de niveles jerárquicos, lo que dificulta las comunicaciones pero mejora el control.

■ En el caso de aplicarse este principio en forma equilibrada, se resuelven los problemas de comunicación y control.

Cadena de mando

La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de dependencia que se extiende desde el máximo nivel de la organización hasta su base.

Cada titular de un puesto es responsable ante un superior. Este principio se conecta con el de autoridad y proporciona a un superior una línea de mando sobre su subordinado.

La cadena de mando se refiere a que debe existir una línea claramen-te definida entre la autoridad máxima y cada una de las posiciones subordinadas en la estructura de la organización. Según Henry Fayol, "la vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas". En la práctica, este principio tan rígidamente establecido por Fayol no se cumple, pues impediría que las comunicaciones en las organizaciones sean dinámicas, rápidas y efectivas.

Unidad de objetivos

La unidad de objetivos implica que en el sistema organización cada uno de los sectores (subsistemas) y de las personas debe contribuir a que se alcancen los objetivos de la organización.

Sin importar el nivel en el que se ubique cada individuo, es muy importante que la gente conozca cuáles son los objetivos organizacionales para que ellos guíen su gestión dentro de la organización. O, en todo caso, si no está de acuerdo o no comparte los mismos objetivos, pueda tener la posibilidad de irse de ella.

Fayol denomina a este principio como el de "subordinación del interés particular al interés general" y afirma que "en cualquier grupo, el interés de éste debe sobreponerse al interés de los individuos. Cuando ambos son diferentes, es función de la administración conciliarlos. El interés de una persona no debe prevalecer sobre el interés de la organización".

Eficiencia

Los objetivos organizacionales deben alcanzarse con el mínimo de costos y consecuencias no deseadas. Es decir que la eficiencia es alcanzar los mejores resultados al menor costo posible. Desde esta perspectiva, no implica necesariamente alcanzar el óptimo resultado, puesto que ello puede acarrear un aumento de costos que no lo justifique. Por eso, la eficiencia supone la mejor utilización de los recursos disponibles en la organización.

En la terminología de uso industrial, existen conceptos asociados al de eficiencia, o que constituyen acepciones más restringidas de ésta.

■ Rendimiento es la eficiencia del recurso máquina (maquinaria que se utiliza para la transformación de insumos en productos).

■ Aprovechamiento es la eficiencia del recurso materia prima (insumos para la fabricación de productos).

■ Eficiencia suele utilizarse para denotar la del recurso mano de obra (operarios y/o empleados).

De todos modos, téngase la definición planteada como válida para cualquiera de estas situaciones.

Definición funcional

El principio de definición funcional exige que cada área, departamento, división y puesto de trabajo sea definido de manera clara en relación con las actividades que debe realizar, el grado de delegación y las relaciones de autoridad establecidas. La consecuencia será que se deberán diferenciar las distintas funciones y tendrán que ser divididas hasta el grado exigido por el desarrollo y el crecimiento de la organización. Este proceso se denomina funcionalización. Es necesario que se reserve un lugar específico para cada persona y que cada persona este en el lugar que le ha sido asignado, es decir, que ocupe el puesto más conveniente.

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