TRADUCCION CAPITULO 6 DEL LIBRO IN PURSUIT OF A PERFECT PLAN

En la búsqueda de la Planta Perfecta

Capítulo 6

Estrategia, coordinación y planificación

 Autores contribuyentes:

C. Edward Bodington, Consultor, Jubilado

David Katona, SAP

Ian Ryan, SAP

Eric Streed, Bowater, Inc

Peter Moulton, Joan Bonhoffer, y Krishna Balasubramaniam todos se sentaron alrededor de la mesa de la sala en la conferencia, intercambiando historias de horror sobre el viaje y sus últimas migajas de donas. John Mulcahy estaba junto a la pizarra y se aclaró la garganta para su atención.

"Bienvenidos de nuevo, todo el mundo. Sé que han estado muy ocupados viajando a las plantas, entrevistando a gerentes y ejecutivos, y leyendo de todo lo que puedan conseguir sus manos, con el fin de ayudarnos a entender lo que constituye la planta perfecta ", dijo Mulcahy. "Vamos a empezar por dar un paso atrás y mirando a la gran foto-comenzando con la estrategia, la coordinación y la planificación. Después de todo, la planta es sólo una pieza más en la rueda de una corporación o más grande, al menos, lo que debería ser si va a tener éxito. Peter va a platicarnos lo que ha aprendido”.

 Peter se acercó a la parte delantera de la habitación y tomó la pluma de Mulcahy. "Estrategia, la coordinación y la planificación son principalmente dos grandes factores. En primer lugar, las cosas correctas deben ocurrir en la empresa para entregar instrucciones que la planta puede ejecutar. En segundo lugar, la información adecuada tiene que venir del piso de la planta para que los planes a largo plazo puedan ser flexibles  y adaptables a  algún cambio abrupto en el estado.

"Las empresas de fabricación tienden a enredarse cuando es pobre la comunicación entre las unidades y las ventas de funcionamiento y operaciones. Bala y Joan, es probable que aparezca ese mismo tema en sus informes. Estrategia tiene mucho que ver con objetivos a largo plazo está articulado en reducida, serie resumen del lector de las directivas que la planta puede utilizar para claridad ver esas metas.

"Del mismo modo, una planta con frecuencia ve a sí misma como una entidad singular. Como resultado, la planta queda aislado de los objetivos generales de la empresa, así como la estratégica los planificadores pueden aislarse de los problemas y las limitaciones de la fábrica. Esta separación es la condición fundamental que tenemos que romper con el fin para lograr la Planta Perfecta a nivel de estrategia y planificación. Para hacer esto, hay que asegurarse de que hay un circuito de retroalimentación en toda la jerarquía de una cerrada bucle que hasta al día la información siempre está fluyendo.

"Es importante que seamos claros acerca de nuestra terminología. 'Estrategia' es la gran imagen que se ha fijado en el nivel corporativo, el presupuesto, metas financieras, niveles de la satisfacción del cliente, y umbrales para la calidad del producto. Objetivos estratégicos son articulados en términos de trimestres y años. 'Planificación,' por otra parte, es la programación de las series de producción. Sus objetivos se expresan en meses, semanas, días, y hora”.

Planificación de Ventas y Operaciones

"Este concepto es la siguiente 'salsa secreta' de la estrategia." Moulton se volvió hacia el pizarra y escribió:

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"En el nivel más simple, S & OP es sobre el equilibrio de la oferta y la demanda. En una planta ideal, que produciría la totalidad de un solo producto, es una proposición bastante fácil. En el mundo real, sin embargo, no es lo que tenemos. Múltiples empresas soportan múltiples líneas de negocio. Las enormes porciones de capacidad de fabricación están 'virtualizadas,' subcontratadas, o se extienden por múltiples plantas y productos. Y sus unidades de negocio pueden incluso estar compitiendo por algunos de los mismos bienes y recursos. "Moulton realizo un diagrama en la pizarra. "Así es como S & OP encaja con el todo esquema de producción".

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"Como se puede ver," Moulton continuó, "hay tres segmentos próximos juntos. En un círculo, que tiene ventas y marketing. En otro, usted tiene operaciones de manufactura y en la última cadena de suministros. S & OP se sienta en el punto en el que todos se cruzan.

"¿No podría decir que la cadena de suministro realmente impulsa S & OP, ya que corre la red de optimización del diseño?”Preguntó Bonhoffer.

"La cadena de suministro", dijo Moulton, "debemos recibir la opinión o retroalimentación de  ventas y el marketing que dice: 'Queremos explorar ya sea cambiando este producto o mix de clientes, o que quieran explorar un nuevo mercado. muéstranos algunos modelos que muestran el efecto de los costos de distribución'. Saldos de las operaciones de fabricación cosas fuera, proporcionando un sentido claro de lo que está sucediendo a nivel de fábrica, y comunica los planes a la gente de allí que tienen las tres partes en consideración”.

"Tal vez podríamos pensar en la planificación de ventas y operaciones de enlace entre estrategia y la ejecución ", dijo Bala.

"Exactamente", dijo Moulton. "Las diversas unidades de la planta de la imagínatelas como 'Mini-plantas' a menudo compiten por los recursos. S & OP determina la mejor manera para asignar esos recursos. Pero se complica, porque aunque algunos de estas plantas se miden contra las mismas métricas y KPIs, otros utilizan diferentes mediciones.

"Cuando una planta es parte de una unidad de negocio e informes para arriba en esa unidad, S & OP es una propuesta sencilla. Si es así, la planta se mide por su productividad, pero no necesariamente para su beneficio. Se puede medir en el rendimiento o eficiencia operativa”.

"En este caso," Mulcahy dijo, "lo único que deseamos es ejecutar la planta hasta el límite de su capacidad y de su seguridad, y lanzar tanto material de la línea como sea posible”.

"Una vista a un áspero corte de S & OP dice, 'Muéstrame toda la capacidad de oferta que tiene, y me muestran todos los requerimientos de la demanda '", dijo Moulton. "Cuando la respuesta llega, el "Rough Cut", se pregunta, "¿Tengo la capacidad, en conjunto, a proporcionar todo esto, y si no, ¿dónde está el déficit? Su vista inicial, por otra parte, dice: "Esta es toda la demanda que las ventas me están diciendo para todos los productos para todos los mercados. Aquí está toda la producción que tengo a disposición a producir todos los productos que están disponibles.'

"En los mercados donde tiene varios sitios y el mantenimiento programado ventanas que tratar, el proceso de ventas y operaciones tiene que estar bien organizado. Usted proyecta hacia adelante, mirando muy fuertemente en los próximos 90 días, incluso a medida que tratan de proporcionar un pronóstico de laminación para los próximos 18 meses que incluye todos los de mantenimiento, interrupciones planificadas, o cualquier otra promoción que podría entrar”.

"La gente está buscando a los blancos", dijo Bonhoffer. "Están diciendo: 'Sí, estamos planeando esta campaña de promoción desde el punto de vista de ventas, y estamos la predicción de este tipo de repunte. '"

 "O que están diciendo, 'Aquí está la estacionalidad de este mercado para este producto en este sector en particular, '"dijo Bala.

"O," habrá un corte mayor, o tenemos que reconstruir en esta planta en este punto en el tiempo '", dijo Mulcahy.

"Exactamente", dijo Moulton. "Todos estos puntos deben estar en 18 meses de calendario. Y si algo cambia, debe ser ajustado. Idealmente, por la tercera semana de cada mes, usted ha bloqueado su horario de producción para el próximo mes. "

"¿El plan suele permanecer cerrada durante todo el mes?", Preguntó Bonhoffer.

"Lo hace", dijo Moulton. "Sin embargo, desde la oferta y la demanda nunca se queda bloqueado, el plan de S & OP de debe reflejar los objetivos bloqueados, que considerar la totalidad de sus compromisos y responsabilidades. También debe reflejar las actividades de cada objetivo. Si el mundo no ha cambiado, sólo se necesitaría ventas, comercialización y fabricación. Usted sería simplemente equilibrar una vez y ejecutar la modelo para siempre. Pero esa no es la realidad en un mercado competitivo. Quedarse en la parte superior, usted tiene que contratar a un constante proceso de monitoreo y ajuste. Tienes que ver los costos de distribución, la cuota de mercado, tipos de cambio, etcétera. Si los datos dicen que debes hacer algo diferente en una semana o un mes, usted tiene que ser lo suficientemente flexible como para hacer los cambios necesarios ".

"A mí me suena", dijo Bala ", como si una operación bien organizada tendrá apretados Ciclos de 90 días y de 18 meses en los que planearon mantenimiento, cortes, estacional los cambios del mercado, y otras promociones están llegando. De esa manera, los objetivos pueden se establecen objetivos y se reunieron. "

"Mientras tanto", dijo Moulton, " ventas y operaciones miran el equilibrio de la oferta y la demanda de cada semana y hacer los ajustes necesarios”.

"¿Quién se asegura de que esto sucede?", Preguntó Bonhoffer. "¿Cómo se ejecutan las reuniones? ¿Cuál es la jerarquía? "

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