Toyota Motor

Toyota Motor Manufacturing U.S.A., Inc.

El viernes anterior a la carrera número 118 del Derby de Kentucky, Doug Friesen, director del departamento de ensamble de la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky, se aproximaba a las líneas de ensamble finales, donde los brillantes Camrys tomaban forma. Escuchó gritos de repente. Los miembros del equipo en las líneas apuntaban sus herramientas en dirección a un cartel que decía: “No hay tiempo extra en este turno”. Sonriendo ampliamente, Friesen estuvo de acuerdo: realmente todos en la fábrica merecían un fin de semana relajado.

Últimamente, la planta había estado agitada, puesto que estaba abasteciendo las ventas inesperadas del nuevo sedán Camry al tiempo que estaba produciendo versiones de camionetas familiares (station wagons) tanto para los mercados europeos como norteamericanos. También al principio de la semana había sido necesario trabajar tiempo extra para reponer la producción perdida, dado que la tasa de utilización de la línea estaba por debajo de la meta proyectada. Además de a estos problemas, un número cada vez mayor de autos con asientos defectuosos o directamente sin asientos estaban parados fuera de la línea.

El problema de los asientos había sido el objeto de una reunión urgente convocada esa mañana del 1ro de mayo de 1992, por el director general de la planta de ensamblaje, Mike DaPrile. En la junta, Friesen se enteró de primera mano de la situación por el personal clave tanto de la planta como de los proveedores de los asientos. Después pasó la tarde en el piso de compras para enterarse más sobre el problema, mientras los temas discutidos en la junta estaban frescos en su mente. Para el fin del día, Friesen tenía claro que el problema del asiento tenía que ser resuelto de una vez por todas; el problema era que al tratar de hacerlo, podía salir afectada la utilización de la línea. Ésta no era el primer gran interrogante que se había encontrado el famoso sistema de producción de Toyota, ni sería el último. Pero este problema de los asientos era especialmente delicado e indudablemente demandaría la atención de Friesen en la semana siguiente.

Antecedentes

A principios de la década de los ochenta, los fabricantes de autos japoneses contemplaron la eventualidad de fabricar autos en Norteamérica. El enorme déficit comercial de Japón había provocado el aumento de la presión política, mientras que la factibilidad económica de tal inversión había mejorado gracias al yen que subía rápidamente. En ese entonces, sin embargo, no estaba claro si los autos producidos fuera de Japón podrían sostener la tan arduamente ganada reputación de alta calidad a bajo costo. Este tema seguía sin resolverse en 1985 cuando Toyota Motor Company (TMC) reveló su plan de abrir una planta nueva de 800 millones de dólares en Kentucky (véase Anexo 1). Por lo mismo, la intención de la compañía de trasladar su sistema único de producción a “Bluegrass Country”, efectivamente se convirtió en un experimento que el mundo observaría.

En julio de 1988, Toyota Motor Manufacturing, USA (TMM), comenzó sus operaciones en un área de 1,300 acres en Georgetown, cerca de Lexington. La planta tenía una capacidad de producción anual de 200 mil Toyotas modelo sedán Camry, que reemplazaría el volumen de importaciones japonesas del mismo modelo. En 1992, se esperaba que TMM surtiera 240 mil de los nuevos Camry, cuyas ventas se habían incrementado más del 20% desde que el modelo había sido cambiado en el otoño de 1991. El nuevo Camry pasó a formar parte del grupo de sedanes familiares de tamaño mediano que constituían una tercera parte del mercado norteamericano de autos, con un margen promedio de utilidad antes de impuestos del 17% a un precio promedio de 18.500 dólares. En marzo de 1992, TMM comenzó a producir porprimera vez versiones de camionetas familiares (station wagons) del nuevo Camry, exclusivamente dentro de la red mundial de plantas de Toyota.

El sistema de producción de Toyota

Desde su creación, Toyota siempre se había esforzado por ofrecer “autos mejores para más gente”. Esto significaba producir autos de perfecta calidad, que cumplieran con las distintas preferencias de los clientes. También suponía la entrega de autos a un precio accesible y en el momento adecuado. Esta meta ambiciosa había parecido escurridiza después de la Segunda Guerra Mundial, puesto que la mayoría de la gente en Japón no podía adquirir un auto ni siquiera a precio de costo. Aunado a esto, la productividad laboral del país era únicamente un octavo de la de Estados Unidos. En esencia, Toyota tenía el reto de disminuir dramáticamente los costos, pero sin contar con las economías de escala que disfrutaban las firmas americanas. Se necesitaba una nueva fuente económica para satisfacer a los clientes con variedad, calidad y puntualidad, todo a un precio razonable. El Sistema de Producción de Toyota (SPT) evolucionó como la respuesta de Toyota a este reto, y sirvió como marco común de referencia entre todos sus empleados.

SPT se propuso reducir los costos mediante la eliminación concienzuda de los desperdicios que, en ambientes de producción, tenían la tendencia a aumentar sin ser percatados. Los desperdicios de la sobreproducción, por ejemplo, no sólo ataban al capital de trabajo con el inventario, sino que también necesitaban espacio para su almacenamiento en bodegas, montacargas para mover el material, personal para operar los montacargas, computadoras para mantener un registro de la localización del inventario, personal de staff para mantener el sistema computarizado, etcétera. Además, la sobreproducción a menudo escondía el verdadero cuello de botella, lo que incitaba la inversión en el equipo equivocado, resultando en una capacidad excesiva.

Pero, no resultaba sencillo identificar lo que verdaderamente era desperdicio. Por ello, SPT proporcionaba dos principios guía para facilitar este proceso crítico. El primero era el principio de producción Just in Time (JIT): producir únicamente lo que era necesario, únicamente la cantidad que se necesitaba y solamente cuando se necesitaba. Cualquier desviación de las verdaderas necesidades de producción, pasaba a ser considerado desperdicio. El segundo era el principio de Jidoka: hacer que cualquier problema de producción se hiciera evidente por sí mismo de forma inmediata, y detener la producción cuando se detectaran problemas. En otras palabras, jidoka insistía en construir la calidad durante el proceso de producción, y condenaba como desperdicio a cualquier desviación que no agregara valor. SPT definía “necesidades” y “valor” desde el punto de vista de la siguiente estación en la línea, es decir, el cliente inmediato.

Estos principios de SPT reflejaban dos supuestos acerca de los ambientes de producción. Primero, las verdaderas necesidades se desviarían de un plan de producción de una manera impredecible, sin importar cuan meticulosamente había sido preparado ese plan: de allí la virtud de la producción JIT. Segundo, los problemas aparecerían constantemente en la producción, haciendo que las desviaciones de las condiciones planeadas de operación fueran inevitables: de allí la virtud de jidoka. SPT, por supuesto, alentaba la mejora continua del proceso de planeación, pero también enfatizaba, enérgicamente, en alertar a la gente de la planta sobre las desviaciones de cualquier plan y de cómo la producción debía proceder.

Para implementar los principios SPT, Toyota empleó una variedad de herramientas, muchas de las cuales se describen más adelante en este caso. Para la producción JIT, estas herramientas fueron utilizadas para mantener el flujo de información lo más físicamente cerca posible del flujo de materiales. Por eso, las piezas eran solicitadas desde “río abajo” basándose en su uso real, más que ser empujadas desde “río arriba” basándose en una programación planeada en forma remota desde el área de producción. Este arreglo requería que las estaciones que se encontraban río arriba fueran capaces de intercambiar piezas con tiempos de preparación mínimos. Por esto, la creación de un proceso de producción fluido era un prerrequisito para SPT.

El propósito de las herramientas jidoka era auxiliar en la detección de problemas inmediatos y facilitar el control visual. Para que éstas funcionaran bien, el estado normal de las operaciones tenía que estar muy bien caracterizado y entendido. Por esto, otro requisito previo de SPT era la estandarización del proceso y su documentación en forma clara.

Finalmente, SPT dependía de la infraestructura humana, simbolizada por el lema corporativo de Toyota: “Buen pensamiento, buenos productos” (“Good thinking, good products”). Las plantas que practicaban los principios de JIT y jidoka eran propensas a paros, y se paralizarían sin personal capaz de solucionar los problemas expuestos de manera rápida, completa y sistemática. Por este motivo, Toyota inculcaba el “buen pensamiento” en todos sus empleados, a través del coaching por sus altos directivos y programas internos de capacitación. Estos esfuerzos cultivaron dos actitudes fuertes que se transmitieron en la organización: apegarse a los hechos y atacar la causa del problema desde la raíz. Una discusión típica de un problema empezaría con “vamos a verlo” y después se canalizaría al ejercicio de “los cinco por qué”. Este ejercicio consistía en hacer una serie de preguntas “¿por qué?” hasta que la raíz de la causa fuera identificada y se determinaran las medidas preventivas (véase Anexo 2).

El pensamiento metodológico se extendía más allá de la resolución de problemas después del hecho.

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