Administración De Operaciones

Dirección de operaciones

INTRODUCCIÓN

Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.

CONCEPTOS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Desde Una Perspectiva Corporativa

Desde una perspectiva corporativa, la dirección de operaciones puede definirse como la dirección de los recursos directos que se precisan para generar los bienes y servicios de una organización.

El mercado, los clientes de la empresa para bienes y servicios, configura a la estrategia corporativa de la empresa. Esta estrategia se basa en la misión corporativa y en esencia, refleja cómo se plantea la empresa utilizar todos sus recursos y funciones (marketing, finanzas y operaciones) para obtener ventaja competitiva.

Desde Una Perspectiva Operativa

Desde una perspectiva operativa, la dirección de operaciones puede contemplarse como un conjunto de componentes cuya función tiene que ver con la conversión de un conjunto de entradas en determinadas salidas deseadas. Esta conversión se denomina proceso de transformación (ver Figura 1), que a menudo es señalada como esencia técnica, especialmente en organizaciones fabriles. Una entrada puede ser la materia prima, una persona, o un producto terminado o en proceso. Algunas transformaciones son:

 Físicas, como en la fabricación.

 De lugar, como en el transporte.

 De intercambio, como en la venta.

 De almacenamiento.

 Fisiológicas, como en la atención sanitaria.

 Informativa, como en las telecomunicaciones.

Englobando estos dos conceptos, se puede decir entonces que la dirección de operaciones no es más que la dirección del proceso de conversión que transforma entradas tales como materia prima y trabajo en salidas en forma de productos terminados.

Figura 1. El Proceso De Transformación. (Mark, 2001)

(Mark, 2001). Cadena de valor

Había algunas desventajas inherentes cuando el proceso de transformación tenía lugar totalmente aislado como una función interna. Una eran los posibles retardos en la información entre el proceso y las funciones limítrofes, lo que inevitablemente llevaba a la inflexibilidad; otra era que, especialmente en productos de alta tecnología, las comunicaciones entre las fábricas y el cliente podían ser extremadamente valiosas para solucionar problemas técnicos durante la producción. Es por ello que cada vez hay más empresas que reconocen la ventaja competitiva que se consigue cuando el proceso de transformación no está aislado, como cuando se invita a los clientes a presenciar cómo funcionan las instalaciones operativas. De manera análoga, las empresas trabajan ahora en relación más estrecha con los proveedores.

A esta tendencia hacia un proceso de producción más estrechamente relacionado tanto con los proveedores como los clientes se le conoce como cadena de valor, es decir, que son los pasos que una organización calcula para producir bienes o servicios con independencia del lugar donde sean realizadas.

ETAPAS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

(www.mailxmail.com, 2010) HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

El campo de la dirección de operaciones es relativamente joven, pero su historia es rica e interesante. Nuestras vidas y la disciplina de dirección de operaciones han ido mejorando por las innovaciones y contribuciones de numerosas personas. En esta sección se presentan algunas de ellas (ver Cuadro 1), así como un resumen de los acontecimientos más importantes en la dirección de operaciones (Figura 3).

Figura 3. Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones. (www.mailxmail.com, 2010)

Se atribuye a Eli Whitney (1800) la primera popularización de los componentes intercambiables, lo que consiguió a través de la normalización y el control de calidad. En un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos para la fabricación de 10.000 mosquetes, pudo exigir un precio especial, puesto que los componentes de los mosquetes eran intercambiables.

Frederick W. Taylor (1881), padre de la dirección científica, realizó importantes contribuciones en la selección de personal, planificación y control, y estudio de movimientos, así como en el actualmente popular campo de la ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue su convencimiento de que los directores debían ser más ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, se cuentan entre los primeros que estudiaron de forma sistemática cuál es la mejor forma de producir.

Otra de las aportaciones de Taylor fue su convencimiento de que la dirección debía asumir más responsabilidades en asignar el puesto adecuado a los trabajadores, facilitar la formación adecuada, proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas, establecer incentivos justos por el

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