Administrar el capital y los costes

Administrar el capital y los costes (tercera parte)

Administrar el capital hotelero (tercera parte). Las otras partes aparecen en otras ventanas.

Si bien es cierto que la actividad hotelera tiene que realizar un servicio eficiente y calidad y adiestrar a todo su personal para que sean buenos anfitriones, el manejo de un hotel a fin de cuentas es un negocio que tiene que saber administrar su capital y el criterio de su éxito es obtener adecuadas ganancias netas después de cancelar todos los costos y gastos, las cuales al ser descontadas a valor presente deben ser mayor que el patrimonio invertido por los socios o empresarios o en todo caso obtener una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se esperaría en la mejor alternativa donde el riesgo es menor,

El termómetro para poder conocer la rentabilidad y el éxito del negocio al administrar su capital son los documentos contables, o sea el Balance General, el Estado de Resultado y el Flujo de Caja o de Efectivo.

El Balance General resume el plan de inversión del hotel en partidas como el activo circulante, los activos diferidos o pagados por anticipado y antes de la operación, los activos fijos formado por el valor del terreno urbanizado, de las edificaciones, de las maquinarias y equipos, mobiliario y accesorios, blancos y uniformes y otros activos. Y resumen igualmente la forma para financiar ese plan de inversión como los pasivos circulantes, pasivo de largo plazo, capital o patrimonio.

El Estado de Resultado refleja los presupuestos de ventas departamentales ,así como los costos y gasto departamentales o costo de operación, otras fuentes de ingresos, utilidad disponible antes de gastos fijos y administrativos (o gastos no distribuidos), incluido la depreciación y los gastos financieros o intereses pagados a los bancos, ganancia antes del impuesto sobre la renta (ISR) y la ganancia después de pagar los ISR.

Las incidencias porcentuales que surgen de estos estados contables como la incidencia porcentual de los costos operativos de cada departamento en relación a sus ventas y también los costos generales de administrar y mantener en relación a la venta total, así como la clasificación de los costos y gastos en fijos y variables, forman parte de una herramienta útil para el análisis financiero y la toma de decisiones. Así como el flujo de caja o efectivo (entradas de efectivo y uso para realizar las inversiones; y entradas en efectivo durante la operación y su uso para poder cancelar las deudas del capital adeudado a los bancos, para pagar el ISR y dejar un saldo para los socios del negocio , saldo que debe ser actualizado y ser luego comparado con la inversión patrimonial a los fines de conocer si surge un Valor Actualizado Neto (VAN) positivo o bien una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se podía obtener en otra alternativa de bajo riesgo (como colocar el dinero patrimonial en .Bonos del Tesoro con rendimiento seguro).

Cuáles son los criterios para asegurar una flujo de caja con buena liquidez y asegurar el rendimiento:

1) Reducir y controlar los costos operativos y gastos generales

2) Mejorar las ventas: en nuevos mercados, promoviendo una estadía media más larga, buscando la fidelidad de la clientela, vendiendo más alimentos y bebidas que dejan buenos márgenes de utilidad, realizar eventos en temporadas bajas.

3) Mantener bajos inventarios para liberar efectivo, rentar espacios ociosos a empresas pequeñas de venta de artesanías, de revistas y libros, de artículos atractivos para el visitante u otros servicios.

4) Solicitando préstamos que actúen como una buena palanca financiera o sea cuyo interés a pagar sea menor que las utilidades que debe produciría el hotel

5) Estimar tarifas que puedan cubrir los costos y gastos y sus incrementos, y que sea una tarifa competitiva.

Una herramienta básica para analizar y tomar decisiones es el punto de equilibrio,

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