Alta Direccion

LA ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

1. Ciclos de vida y diseño de la organización

Una forma útil de concebir el crecimiento y cambio organizacionales es que brinda el concepto de ciclo de vida, que sugiere que las organizaciones nacen, crecen y al fanal, mueren. La estructura organizacional el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible en el curso de las etapas del ciclo de vida. Las etapas son de naturaleza secuencial y siguen una evolución natural.

1. Etapa empresarial. Cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de producción y ventas. La organización es informal y no está burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos.

Crisis: Necesidad de liderazgo. En la medida en que la organización empieza a crecer, el mayor número de empleados genera problemas. Los propietarios, orientados a lo técnico y creativo, enfrentan asuntos de administración, pero puede preferir enfocar sus energías en la fabricación y venta del producto o en la invención de productos y servicios. En este momento de crisis, los empresarios deben ajustar la estructura de la organización para acomodar el crecimiento continuo o traer administradores que lo puedan hacer.

2. Etapa de colectividad. Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección clara. Se establecen los departamentos junto con una jerarquía de autoridad, definición de puestos y una división incipiente del trabajo. En la etapa colectiva, los empleados se identifican con la misión de la organización pasan largas horas ayudándola a tener éxito. Los miembros se siente parte de un cuerpo colectivo y la comunicación y el control son principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales.

Crisis: Necesidad de delegación. Si la nueva administración ha sido exitosa, los empleados de nivel menor encuentran gradualmente que están limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de nivel inferior comienzan a adquirir confianza en sus propias áreas funcionales y desean mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos que tuvieron éxito por fuerte liderazgo y visión, no desean ceder la responsabilidad. Quieren estar seguros de que todas las partes de la organización se coordinan y operan juntas. La organización debe encontrar mecanismos para controlar y coordinar departamentos sin la supervisión directa de la cumbre.

3. Etapa de formalización. Se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Pueden agregarse ingenieros, especialista en recursos humanos y otros. Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la planeación y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios. Pueden crearse grupos de productos u otras unidades descentralizadas para mejorar la coordinación. Pueden implantarse sistemas de incentivos con base en las utilidades para asegurarse de que los ejecutivos trabajan hacia lo que es mejor para la compañía como un todo. Cuando son efectivos, los nuevos sistemas de coordinación y control permiten que la organización continúe creciendo al establecer mecanismos de enlace entre la alta dirección y las unidades de campo.

Crisis: Demasiado papeleo. En este punto del desarrollo de la organización, la proliferación de sistemas y programas pueden empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. La organización parece burocratizada. Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal especialista.

4. Etapa de elaboración. La solución a la crisis de papeleo es un sentido nuevo de colaboración y trabajo en equipo. En toda la organización los organizadores desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar juntos. La burocracia puede haber alcanzado su límite. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales adicionales. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Para alcanzar la colaboración, es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía. La organización también puede dividirse en secciones múltiples para mantener una filosofía de compañía pequeña.

Crisis: Necesidad de revitalización. Después que la organización alcanza su madurez, puede entrar en periodos de declinación temporal. Puede ser necesaria una renovación cada 10 o 15 años. La organización se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobreburocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación.

1.1 Características organizacionales durante el ciclo de vida

Conforme una organización evoluciona por las cuatro etapas del ciclo de vida, tienen lugar cambios es su estructura, sistemas de control innovación y objetivos.

En el cuadro 1.1 se muestran las características de cada una de las etapas del ciclo de vida de una organización.

Cuadro 1.1 Características del ciclo de vida de la organización

Características 1.

Empresarial 2.

Colectividad 3.

Formalización 4.

Elaboración

No burocrático Preburocrático Burocrático Muy burocrático

Estructura Informal, empresa de una sola persona En gran parte informal, algunos procedimientos Procedimientos formales, división del trabajo Trabajo en equipo dentro de la burocracia

Productos y servicios Un solo producto o servicio Producto o servicio principal con variaciones Línea de productos y servicios Líneas de productos o servicios múltiples

Sistemas de remuneración y control

Personal paternalista Personal que contribuye al éxito

Impersonal sistemas formalizados Extensos, ajustados al prod. Y departamento

Innovación Por propietario administrador Po empleados y administradores Por grupo innovador separado Por investigación y desarrollo institucionalizado

Meta Supervivencia Crecimiento Estabilidad interna, expansión del mercado Reputación, toda la organización

Estilo de alta dirección Individualista emprendedor Carismático proporción de información Delegación de autoridad con control Enfoque de equipo, burocracia de ataque

2. Concepto de estructura organizacional

La estructura de una organización es un concepto abstracto. Ya que nadie ha visto jamás una. Lo que se ha vito son pruebas de ella y, luego, a partir de dichas pruebas, inferimos su presencia. Por consiguiente, en este y sucesivos capitulo trataremos de precisar a qué nos referimos cuando hablamos de estructura.

2.1 La estructura como una influencia sobre el comportamiento

En este capítulo se hablara de la importancia que tiene la estructura de una organización como factor que influye sobre el comportamiento de las personas y grupos que forma parte de la misma. La gran influencia que tiene la estructura es aceptada de forma unánime, llevando a algunos expertos a definirla de la forma siguiente: <<Para nosotros, la estructura de la organización se define de forma muy amplia como los rasgos de la organización que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman>>.

Todas las organizaciones cuentan con una estructura de puestos de trabajo. De hecho, dicha estructura es lo que distingue a las organizaciones. A pesar de que la prueba más palpable de dicha estructura es el organigrama, la anterior cuestión a debate podría hacernos pensar que no siempre es disponer de un organigrama que describa la estructura de la organización. Lo cierto es que las organizaciones pequeñas se pueden desenvolver perfectamente sin él, siempre que todas y cada una de las personas que trabajen en ellas entiendan lo que deben hacer y con quien deben hacerlo.

No obstante, los puestos de trabajo no son los únicos rasgos característicos de una organización. La experiencia nos indica que las organizaciones están formadas por departamentos, divisiones, unidades o cualquier otra palabra que aluda a grupos de puestos de trabajo. El control del directivo alcanza a las personas que forman parte de su grupo. Si disminuye el número de personas que controla, el directivo podrá ejercer una mayor supervisión y, por consiguiente, un mayor control sobre las personas a su carga. El tema de la mejora del control modificando las dimensiones de un departamento supone lograr un equilibrio entre las ventajas y los costos en al menos dos resultados igualmente deseables: control y eficacia. Controlar el comportamiento de los empleados no es más que uno de los dichos resultados.

2.2 Estructura con respecto a la repetición de actividades

Hay que presentar una segunda perspectiva de la estructura de una organización para poder comprender perfectamente este concepto. Dicha perspectiva se centra en las actividades que deben llevar a cabo como consecuencia de que existe una determinada estructura. Según este punto de vista: “El concepto de estructura… implica una configuración de actividades que se caracteriza por ser perdurable y persistente; el rasgo dominante de la estructura de una organización es su regularidad”.

Las definiciones que

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