ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

En el presente ítem veremos la importancia que desempeña la selección de la estructura correcta en la evolución de una organización. Presentaremos los fundamentos de la estructura y se definirán conceptos, componentes claves y opciones de diseño de las organizaciones.

Definición de estructura y diseño de la organización

Para poder alcanzar los objetivos propuestos por la administración, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos.

La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus objetivos.

• Permite lograr una determinada disposición de sus recursos,

• facilita la realización de las actividades y

• coordinación de su funcionamiento

Según Henry Mintzberg (1998):

“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

La estructura de una organización describe el marco de la misma. Así como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura organizacional puede analizarse en tres dimensiones:

• Complejidad

• Formalización

• Centralización

La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la empresa, más difícil es coordinar a la gente y sus actividades.

El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalización. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización, será más formal su estructura.

La centralización tiene que ver con el sitio donde radica la autoridad. En algunas corporaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralización.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización, se involucran en el diseño organizacional.

CONCEPTOS BÁSICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Los conceptos clásicos del diseño organizacional los formularon los teóricos de la administración general. Ellos ofrecieron una serie de principios que debían seguir los administradores en el diseño organizacional. Actualmente estos principios proporcionan valiosas enseñanzas para el diseño de organizaciones efectivas y eficaces.

División del trabajo

La división del trabajo significa que en lugar de que un individuo desarrolle toda una actividad, ésta se desglosa en cierto número de pasos, por lo que cada paso lo terminará un individuo diferente. En esencia los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de realizarla completamente.

La división del trabajo hace un uso más eficiente de las diferentes habilidades de los obreros.

Punto de vista contemporáneo: los escritores clásicos concebían la división del trabajo como una fuente inagotable de incrementos en la productividad. Como no se ponía mucho en práctica la especialización, la introducción de ésta siempre generaba mayor producción. Pero existe un punto en donde las deseconomías humanas que causa la división del trabajo (aburrimiento, fatiga, mala calidad, mayor ausentismo, etc.) exceden las ventajas económicas. (Ver figura 1)

En forma global el concepto de la división del trabajo está vigente en la mayor parte de las organizaciones actuales, existen economías en ciertos tipos de trabajos pero también existen limitaciones.

Unidad de mando

Los escritores clásicos argumentaban que un subordinado sólo debería tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. La mayor parte de las organizaciones se adhieren en grado considerable a este principio. Sin embargo, existen ocasiones en que una rígida adherencia a la unidad de mando ocasiona un grado de inflexibilidad que bloquea el desempeño de una organización.

Autoridad y responsabilidad

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar ordenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad es un dogma básico de los escritores clásicos. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos que quienes los ocupan adquieren por la jerarquía o título del puesto. Por tanto la autoridad se relaciona con la posición de uno dentro de la organización y pasa por alto las características personales del administrador individual.

Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela, es decir, la obligación de desempeñar las actividades designadas. Los clásicos reconocieron dos formas de responsabilidad:

• Operativa

• Final

Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa, que puede transferirse a terceros. Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe retenerse. Un administrador es responsable, en última instancia, de las acciones de sus subordinados a los que les otorgó la responsabilidad operativa, lo que significa que nunca pueden delegar la responsabilidad final.

Los clásicos también diferenciaron entre dos formas de relaciones de autoridad:

• Autoridad lineal

• Autoridad de staff

La lineal es aquella que permite que un administrador dirija el trabajo de un subordinado. Existe una relación de autoridad superior –subordinado que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo, siguiendo lo que se denomina cadena de mando.

La autoridad de staff es la que apoya , ayuda y asesora a los que detentan la autoridad de línea.

En la actualidad, estas descripciones de autoridad ya no son tan válidas. En estos tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un concepto más amplio que es el poder.

La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto de la figura de autoridad en la organización, es decir, la autoridad va con el puesto. El poder, al contrario, se refiere a la capacidad para influir en las decisiones.

John French y Bertram Raven identificaron cinco fuentes o tipos de poder:

Poder coercitivo: que depende del miedo. Se acciona a este poder por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien no cumpliera.

Poder de recompensa: se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas podrán apreciar. La gente cumple con los deseos o directrices de otra persona porque produce beneficios positivos.

Poder legítimo: es el poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal. El poder legítimo y la autoridad son la misma cosa.

Poder de experto: se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimientos. En los años recientes este poder se ha convertido en una fuente cada vez más importante de poder en las organizaciones. A medida que los puestos se han vuelto más especializados, la administración se vuelve cada vez más dependiente de expertos de staff para alcanzar las metas de la organización.

Poder de referencia: se basa en la identificación con una persona que tiene recursos o características personales deseables, es decir tiene carisma. Surge de la admiración por otra persona y el deseo de ser como ella.

Departamentalización

Los clásicos afirmaban que las actividades de la organización debían tener una especialización y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador. La creación de los departamentos se basa en las funciones que se desarrollan (departamentalización por funciones), en los productos o servicios que se ofrecen (departamentalización por producto o servicios), en el cliente al que se enfoca (departamentalización por cliente), en el territorio o área geográfica que se cubre (departamentalización geográfica), o el proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio final (departamentalización por procesos).

Departamentalización por funciones: es la forma más popular para agrupar las actividades.

Fig. 2 -Departamentalización por funciones

Departamentalización por productos: el agrupamiento de actividades se realiza por línea de productos.

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