CADENA DE VALOR Y COSTOS DEL ABC

CADENA DE VALOR y COSTOS DEL ABC

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “.

OBJETIVOS:

• Conocer las características más relevantes de la ventaja competitiva y la cadena de valor.

• Aplicar la cadena de valor en un ejemplo para entenderle de mejor manera.

• Conocer cuando se aplican, cuál es su propósito y que alcance tiene.

DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra al final del artículo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias:

Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

• Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

• Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

• Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

• Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

• Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

• Actividades de Apoyo:

En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

OTRA FORMA DE CLASIFICAR LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

Las actividades de la Cadena de Valor también pueden ser clasificadas en:

- Directas: Fabricación, ventas, diseño

- Indirectas: Hacen posible las actividades directas: mantenimiento, etc.

- De calidad: Aseguran la calidad de las anteriores

Para emplear el modelo de CV, en cada actividad primaria (por ejemplo Marketing) se debe aislar sus ACTIVIDADES INDIVIDUALES: administración de marketing, promoción, publicidad, administración de la fuerza de ventas, operaciones de ventas, capacitación en ventas, etcétera, y analizar tanto el valor que agrega cada actividad, como nuevos modos de hacerla.

Los criterios para aislar cada actividad de la CV es:

- Actividades con diferentes economías

- Actividades que pueden usarse para la diferenciación

- Actividades que representan costos importantes o crecientes

Un análisis cuidadoso de la CV brinda la ocasión de volver a pensar el papel de las actividades tradicionales. Por ejemplo en muchos negocios, tales como el monitoreo de alarmas, puede usarse el entrenamiento y reentrenamiento de clientes como herramienta de marketing.

Muchas veces, la misma función puede hacerse de distintos modos. ¿Cuáles son? ¿Cuánto cuesta cada uno? ¿Qué valor agrega cada uno al cliente?

En otras ocasiones, puede mejorarse el desempeño en las actividades directas, por ejemplo operaciones o servicio, introduciendo mejoras en las indirectas, por ejemplo en capacitación o infraestructura.

Ventajas del análisis de la Cadena de Valor.

Las ventajas que un análisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes entre otras

• Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.

• Identifica proveedores/clientes críticos.

• Propone alianzas estratégicas.

• Planea contingencias.

Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones, o sea previene en que nuevas contrataciones se pueda volver a exponer a la organización a impactos negativos.

Se debe influir en todos los procesos que realmente creen valor. El primer paso para actuar en la elevación de la competitividad de una empresa consiste en definir el negocio crítico. Esto puede coincidir con actividades críticas dentro de la cadena de valor en la empresa. Una actividad crítica pone en crisis cualquier estrategia de diferenciación o de costo.

La cadena de valor resume las actividades principales de la esencia de cualquier negocio. Las grandes compañías del mundo han entendido la necesidad de enfocar su modelo de negocios en la solución de 6 aspectos fundamentales:

• Crear lealtad con los clientes

• Lograr liderazgo en el mercado

• Racionar los procesos

• Crear nuevos productos/servicios

• Administrar el riesgo

• Entrar nuevos mercados

Uno de los procesos que juega un papel clave para permitir el enfoque en esos procesos es el manejo de la cadena de abastecimiento (MCA). Las compañías que ya lo han implantado han encontrado importantes ventajas competitivas como las siguientes:

• Aumento de eficiencia:

• Reducción de costo. .

• Reducción del ciclo de tiempo

• Reducción de costos de procesamiento

• Integración de procesos

• Aumento de ventas

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

El Análisis de la Cadena de Valor se convierte así una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.

Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor mejoras que la diferencien de sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

CONCLUSIONES.

• El análisis de la cadena de valor permite crear y mantener una ventaja competitiva, el posicionamiento estratégico de la empresa determina la forma de usar el análisis de costos.

COSTOS DEL ABC:

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

a. ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC

El costo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos.

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