CASO 10 Flex Y Pikolin: líderes Que No Descansan

CASO 10

Flex y Pikolin: líderes que no descansan

1.- Caracterice la industria del descanso en España según su nivel de

madurez.

La industria del descanso en España se encuentra en una fase de madurez. No la podemos clasificar

como fase de declive ya que parte del crecimiento negativo se debe a la situación económica del país.

La estrecha relación que mantiene la industria de fabricación de sistemas y equipos de descanso con el

sector de la construcción explica la acentuada evolución negativa que está sufriendo la demanda. La

caída de la demanda en todos los segmentos del mercado ha provocado una sobreproducción de difícil

colocación y un crecimiento de la rivalidad competitiva.

Desde 2005, tanto la demanda agregada como el número de trabajadores ponen de manifiesto el

descenso en el nivel de actividad del sector. En este contexto de contracción, el número de empresas

también experimenta una clara tendencia decreciente, que refleja no solamente una caída de la actividad

industrial en términos absolutos, sino también procesos de concentración empresarial y de reorganización

de los grandes grupos fabricantes de la industria.

Otro de los factores que favorece el estancamiento de la industria es la dificultad para desarrollar nuevos

productos, ya que las innovaciones que introduce una empresa son reproducidas o sustituidas por la

competencia en poco tiempo, por lo que es difícil sostener ventajas competitivas.

Por el lado de la demanda, los consumidores aumentan su poder de negociación, por lo que la

competencia tiende a desplazarse hacia una mayor atención a los costes, mediante una segmentación de

la oferta hacia una gama media y baja o centrándose en el servicio.

2. Según la evolución que ha experimentado el sector, indique

razonadamente cuáles han sido, y cuáles podrían ser en el futuro, las

opciones estratégicas para conseguir una ventaja competitiva en Flex y

Pikolin.

Flex:

a) Estrategia de producción:

Desde sus comienzos se caracteriza por su dispersión geográfica, Pero tras el análisis de la

productividad de cada una de las plantas, una vez que los sobrinos de Antonio Beteré tomaron el control,

se optó por la concentración geográfica de sus plantas de producción y explotar las ventajas de las

economías de escala. A comienzos de 2008 contaba con cinco plantas de producción, especializándose

cada una de ellas en un único producto, salvo la de Tenerife que abastecía a todo el mercado canario. De

manera que en Barcelona y Madrid se fabricaban los productos de gama alta, en Sevilla los de gama

inferior y en Salamanca los equipos de descanso destinados a hospitales y geriatría. Por lo tanto,

estamos ante una estrategia de diferenciación del producto por segmentos en el área de producción.

Además, respecto a la logística, ha optado por el cierre de grandes almacenes y convertirlos en puntos de

tránsito, donde almacenar y distribuir sus productos.

b) Estrategia tecnológica:

Uno de los elementos clave en el segmento de gama alta es la capacidad de innovar productos, debido a

los mayores niveles de exigencia del mercado y a la propia rivalidad. En 1980 Flex lanza un nuevo

concepto de soporte del colchón, el Tapiflex, que intenta mejorar durante la década de los noventa. A

partir del empleo de nuevas tecnologías en 2000, ha tratado de ofrecer una amplia variedad de productos

muy específicos, centrándose en variaciones en sus productos que permitan mejorar la funcionalidad del

producto básico, como el sistema Airvex. Para lograrlo ha implantado sistemas de Dirección de Calidad

Total y de la inversión en laboratorios propios de I+D+i. Por lo tanto, estamos ante una estrategia de

diferenciación de productos.

c) Estrategia comercial:

Tradicionalmente ha sido una empresa de fabricación, pero desde la renovación de la empresa ha

adoptado un posicionamiento como empresa marquista, comprando otras marcas para a través de otras

marcas identificarse con el cliente. En cuanto a su política de distribución, en 2000 creó la cadena de

tiendas Noctalia, siendo más del 85% propiedad del grupo y el resto franquicias, pero el modelo de

negocio no tuvo aceptación, ya que la decisión de que ciertos productos sólo se podían distribuir a través

de Noctalia disgustó a sus distribuidores oficiales. Tras su restructuración, en 2005 cambiaron la gestión

de su cadena de tiendas para atraer a los franquiciados con la posibilidad de que estos no tengan que

almacenar ni abonar la mercancía antes de su venta al público y abastecerle de forma inmediata. Otra

apuesta ha sido el desarrollo de sistemas integrales adaptados a hospitales y residencias de la tercera

edad, la creación de fórmulas de negocio específicas para hoteles y la compra de empresas fabricantes

de almohadas. En cuanto al segmento de los hospitales y centros

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