CASO RETAIL TEXTIL

CAROLINA FINO ANDRADE

MBA MASTER EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS

MODULO 9

CASO PRÁCTICO  RETAIL TEXTIL S.L.

GESTION COMERCIAL, EL PLAN DE MARKETING

CASO RETAIL TEXTIL S.L: MODELO DE DIRECCIÓN COMERCIAL:

CUESTIONES A RESOLVER

 Para implantar un “estilo comercial” en las 50 tiendas, vamos a tener 10 empleados por tienda (con un gerente de tienda):

1. ¿Qué objetivo de ventas pondría? ¿Por vendedor? ¿Por tienda? ¿por zona? Dé alguna idea del objetivo que pondría y su periodicidad.

Para empezar, es importante establecer que los objetivos de venta  de un equipo comercial, deben estar alineados con los objetivos generales de la empresa, y  las metas que la organización quiere alcanzar,  delinear  la estructura comercial es el primer paso  con el fin de lograr la consecución de los objetivos trazados  por ellos, por tanto  se puede establecer  la siguiente estructura para  modelo de dirección comercial:

Por zona: se puede implementar una organización de  tiendas  en grupos  por zonas,  y cada zona debe tener un Gerente, de tal modo que al existir Gerentes de zona, se podrá observar cuales zonas  son los que tienen el más alto cumplimiento de metas, cuales menor, y aplicar las estrategias de las zonas con más altas ventas para lograr objetivos.

Por tienda: de acuerdo con el número de tiendas y  la ubicación Geográfica, se organizaría el número de tiendas para cada zona,  y así mismo se dividiría el número de vendedores y Directores de tiendas, reportando a un Gerente de Zona, el número de vendedores por tienda, dependería de la zona, ya que hay zonas en las cuales por  el impacto comercial, se va a requerir un número mayor de vendedores.

Por vendedores: se deben establecer  objetivos por  vendedores, estos objetivos deben estar orientados a cumplimiento de metas  individuales, y con incentivos de comisiones sobre las ventas, ya que esto implicaría que se debe hacer un esfuerzo para llegar a la meta, y conseguir una bonificación que motive a los vendedores, sin embargo, para la tienda que cumpla sus objetivos al 100%, se debe incentivar una bonificación adicional, y un reconocimiento trimestral, así como incluir dentro de los objetivos el Incrementar anualmente el volumen de ventas en un 5%, este cumplimiento, debe tener también un reconocimiento especial.

1. ¿Permitiría un sistema de adaptación de objetivos en el corto plazo para poder reaccionar ante contingencias o aceptaría unos objetivos a largo plazo para no cambiar el enfoque de venta constantemente?

Adicional a todo lo anterior, los  objetivos mencionados,  deben ser inicialmente analizados y evaluados en un periodo de un corto plazo,  ya que los  resultados de cada una de las tiendas puede varias en el transcurso del tiempo, así mismo,  se deben implantar objetivos de ventas mensuales,  que sean consecuentes, claros y medibles, con un seguimiento  semanal, y realizar una retroalimentación con el equipo de cada tienda.

Es importante motivar a cada uno de los equipos de vendedores por tienda, incentivando  el interés por el logro de objetivos propuestos, por ello es importante crear un plan de remuneraciones  que motiven  el día a día de los vendedores, y más aún en las épocas de fechas especiales que les permita percibir mayores ingresos, este programa debe ser definido por lo Gerentes de zona,  y alineado de acuerdo con el cumplimiento de ventas global.

En esta pregunta piense que podría darse la situación de que pasados dos meses de año tengamos todas las tiendas cumpliendo el 900% de los objetivos marcados, o podemos tener que, tras dos meses, ninguna de las 50 tiendas alcanza el 10% de los objetivos marcados. ¿Es problema de los vendedores o es que los objetivos están mal puestos y el error es del Director Comercial? ¿Qué hacemos para evitar esta situación?

Los vendedores deben ser 100 % comerciales, personas con habilidades, capacidades y orientadas al logro de objetivos, esto implica que serán personas orientadas a lograr los objetivos y en caso de no cumplirlos, deberán buscar la forma para recuperarse de ello, sin embargo, al ser unas personas con experiencia y formación comercial, si no cumplen los objetivos trazados, sería problema de los Gerentes de zona, y de los Directores comerciales, no realizar un análisis y planteamiento real de los objetivos.

...