Caso Toyota

CASO TOYOTA.

1.- El Sistema de Producción Toyota (TPS) utiliza varios métodos o herramientas para su operación. Identifique cada uno de ellos y explíquelos brevemente.

Son 4 los métodos para el desarrollo y aplicación del SPT:

Just in Time (JIT): Significa producir únicamente lo que es necesario, únicamente la cantidad que se necesita y solamente cuando se necesita. Es decir, producir solo lo que se necesita para la siguiente fase de fabricación, ni más tarde ni más temprano, con el fin de evitar atrasos en la fase siguiente y Stock en proceso que genera un costo que no se desea.

También el método JIT, se reflejaba en dos principios claves:

Heijunka: La práctica heijunka lograba dos propósitos. Al distribuir la demanda de piezas lo más uniformemente posible, aliviaba a los proveedores de un exceso de carga de trabajo y facilitaba la producción JIT. Además también sincronizaba la línea de ensamble con la venta de autos final.

Kanban: El segundo principio era el uso de las tarjetas Kanban. Una tarjeta kanban incluía un número de código de pieza, su tamaño de lote, su “dirección” de entrega, e información relacionada. Cada contenedor de piezas en los estantes de flujo a lo largo de la línea de ensamble contenía un lote y tenía su propia tarjeta. La tarjeta viajaría físicamente entre este punto de uso de pieza y el proveedor, fuese dentro o fuera de la planta, para señalar las piezas que se necesitaran en ese momento. Cuando (y sólo

cuando) el proveedor recibía una tarjeta kanban, comenzaba a fabricar la pieza en la cantidad

especificada y embarcaba un contenedor lleno de esa pieza a la “dirección” apropiada en la línea de

ensamble. Los líderes de grupo de ensamble ajustaban el número de tarjetas kanban en circulación

para cada pieza dentro de un rango fijo, determinado por el departamento de Control de Producción, para evitar tener equipos que se quedaran sin piezas o contenedores inundando el piso de la planta. El departamento Control de producción monitoreaba la circulación de tarjetas kanban muy de cerca para determinar el rango apropiado y para proporcionar información a compras para un aún mejor control de inventario

Jidoka: Quiere decir para SPT, hacer que cualquier problema de producción se hiciera evidente por sí mismo de forma inmediata, y detener la producción cuando se detectaran problemas. En otras palabras, Jidoka insistía en construir la calidad durante el proceso de producción, y condenaba como desperdicio a cualquier desviación que no agregue valor. La gerencia sabía que impredeciblemente y constantemente aparecerían problema en la línea de proceso, lo importante era detectarlo a tiempo y que cualquier persona inserto en la línea pudiese detectarlo. De aquí nace la siguiente herramienta los Trabajadores.

Recurso Humano: Seleccionar exhaustivamente al personal, luego capacitarlo constantemente, con un entrenamiento personalizado, obteniendo de esta manera un trabajador flexible, que entregue mejora continua y que agregue valor.

Kaizen: Quiere decir, el cambio por algo mejor, cada trabajador inserto en un metodología de trabajo, podía cambiarla si lo encontraba alguna manera de mejorar algún proceso. En otras palabras era una fuente constante de nuevas ideas.

2.- Cómo funciona la “andon cord”. Describa exactamente, los pasos que ocurren al momento de accionarla. Cual es el objetivo de su uso.

Existía una línea verde y otra roja pintada perpendicularmente a la línea de ensamble, marcaban el principio y el fin de cada estación de trabajo. En el medio, había una línea amarilla que marcaba un punto en el cual el 70% del trabajo debía haber sido terminado. Si el trabajador del equipo estaba atrasado al llegar a esta línea o tenía otro problema, él tiraba del cordón andon: es una cuerda que corría a lo largo de la línea de ensamble, un tirón al andon prendía una luz intermitente, tocaba música muy fuerte y se encendía el número de la estación de trabajo en el cartel andon. Entonces el líder de equipo se apresuraba a esa estación de trabajo para preguntar cuál era el problema y, si éste se podía corregir, apagaba las luces y la música jalando el cordón andon de nuevo. Sin embargo, si el líder de equipo no podía solucionar el problema inmediatamente, él o ella dejaba la alerta de andon encendida y posteriormente

...