Caso Toyota

Caso Practico: CASO TOYOTA

1.- Compare y contraste el escueto y revolucionario sistema de producción con el sistema tradicional de producción en masa para la fabricación de automóviles ¿De qué forma es superior el sistema Toyota?

El sistema Toyota constituyó un conjunto de innovaciones en organización cuya importancia es comparable a lo que en su época fueron las innovaciones en organización aportadas por la producción de automóviles en EEUU. La base de éste método está en encontrar la combinación de la producción estrictamente necesaria en el momento preciso así como la autoactivación de la producción. Toyota tuvo la necesidad de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos. Este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación, mientras el sistema clásico de producción en serie es relativamente contrario al cambio. Así, el sistema de producción Toyota consiste en la concepción de un sistema enfocado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados.

Es por esto que desde el principio, el sistema de producción Toyota trató lo contrario del sistema concebido pocas décadas antes en Estados Unidos por Taylor y Ford. El método estadounidense es un método de reducción de costos por medio de la producción de automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad cada vez más restringida. El método de Toyota se basó en la producción de pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. Pensar en la producción de pequeño volumen y en la variedad de producto en vez de la producción en gran escala y la estandarización, es el espíritu Toyota.

Los determinantes de la estructura de la formación del sistema de producción Toyota fueron básicamente tres. Primero, el mercado interno estaba restringido e inundado por una cantidad de competidores. Además, el retraso técnico e industrial impidió cualquier perspectiva de exportación. Así, la competencia y la competitividad estaban determinadas por la capacidad para satisfacer rápidamente pedidos pequeños y variados. Segundo, en 1949 se dio una gran disminución de la demanda conduciendo a Toyota al borde de la quiebra, por lo que tuvo que ser controlada por un grupo de banqueros cuya importancia histórica es haber impuesto estrictas condiciones de operación a la empresa entre las cuales destaca la siguiente; “Ajuste de las cantidades de automóviles producidos con las efectivamente producidas por la sociedad de distribución”. Claramente, este es el origen del principio de inventario cero. Por último, la destrucción del poder sindical en su forma histórica de sindicalismo industrial y su reemplazo por un sindicalismo de empresa fue una de las grandes victorias de la empresa que impulsaron la formación del espíritu Toyota

2.-Compare y contraste las relaciones de estrecha supervisión que Toyota utilizó para administrar a los proveedores en Japón, con el modo tradicional de los fabricantes automotrices estadounidenses. ¿Cuáles fueron los beneficios del sistema Toyota?

La supervisión de Toyota se sustenta sobre unos principios:

Justo a tiempo: si se determina qué se necesita y en qué cantidad, es posible mantener inventarios menos abundantes.

Jidoka: es la capacidad de detener las líneas de producción cada vez que ocurra un problema relacionado con la calidad.

Kaizen. La idea de que todo es susceptible de perfeccionamiento. Al estar en manos de los asociados, el mejoramiento continuo se convierte en una fuerza motriz que impulsa la calidad

en Toyota.

La obsesión de las empresas por ofrecer productos o servicios de alta calidad a bajos precios y aunado a esto la presión de la competencia mundial, las empresas buscan a toda costa colocarse en los primeros lugares en su ramo, últimamente las empresas han adoptado doctrinas de calidad total, mejora continua, etc., lo que ha llevado a las organizaciones en sacar el máximo provecho sus recursos, tanto materiales, humanos e intelectuales, para así alcanzar un estándar de calidad mundial, Toyota es una muestra viviente de estas doctrinas que conjuga el esfuerzo humano, la experiencia y la parte intelectual de la organización con respecto a los fabricantes estadounidenses.

Para llevar a cabo el largo proceso de selección de proveedores, la compañía despliega un equipo que incluye personal de distintas áreas:

Compras: Identifica a los nuevos proveedores y es responsable de estimar su competitividad, procedimientos y procesos

Ingeniería: Estiman las capacidades tecnológicas y su potencial de innovación

Manufactura: Califica las capacidades de producción para implementar el Sistema de Producción Toyota.

Gerencia: Evalúan la fuerza de los proveedores y su actitud en dos áreas:

• La comprensión y participación de la alta gerencia en las operaciones

• Su enfoque o afinidad fisiológica

Al evaluar el perfil del proveedor Toyota toma en cuenta 5 elementos clave:

• Kaizen

• Razonamiento Congruente

• Equipos transfuncionales

• Coparticipación de la Información y del conocimiento

• Capacidad de Respuesta

A pesar de lo bueno de sus diseños, Toyota se ha comprometido a expandir sus capacidades apoyando constantemente la pericia de sus proveedores, pues durante el proceso, la empresa solicita y aprovecha la experiencia de sus proveedores para imaginar y lograr cambios en el diseño. Un equipo multidisciplinario de la firma evalúa esta retroalimentación tomando en cuenta el impacto que los cambios propuestos tendrán en los costos de la manufactura, en la calidad y en la estandarización de la plataforma global, así como en la complejidad, entre otros factores. Constantemente, los ingenieros de diseño japoneses, vuelan desde su país hasta la sede del proveedor para trabajar conjuntamente en los cambios propuestos a las especificaciones y deciden si dichos cambios son rechazados o aprobados.

Si los cambios propuestos se consideran viables, Toyota controla todo el conocimiento crítico en tres niveles:

• Componentes

• Sistemas

• Integración del Vehículo

Además,

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