CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

Introducción

Una empresa es un organismo viviente, que cuenta con su propia personalidad, su propia forma de crecimiento y de desarrollo. Debe destacarse que, como todo organismo, la empresa tiene un ciclo de vida que cumplir.

Una empresa nace con mucho entusiasmo, pero con un gran desorden administrativo. Los fundadores trabajan durante muchas horas con gran fe en el futuro. En esta etapa no se tiene miedo a nada ni a nadie y el futuro parece muy prometedor.

Cuando la empresa avanza en su desarrollo, los integrantes se dan cuenta que llega el momento de especializarse y de poner en marcha procedimientos y controles administrativos. En este momento las decisiones se comienzan a tomar con mayor cautela. El ritmo del crecimiento baja y los integrantes temen perder lo que han logrado. Durante este período, en especial, se requiere un manejo cuidadoso de los fondos y de los recursos, ya que el crecimiento acelerado puede descapitalizar a la organización o dañar su imagen si no es capaz de organizarse constantemente para cumplir con las entregas o si la calidad queda fuera de las especificaciones.

Una empresa madura se caracteriza por la existencia de sistemas y procedimientos de control bien establecidos, mucha confianza en sí misma y con una respuesta lenta a los retos del mercado. Una empresa madura, por lo general se ajusta lentamente a los deseos del consumidor y puede tener una sensación equivocada de fortaleza, que muchas veces le hace ignorar a su competencia, así como a las señales de alarma que manifiesta el mercado.

Cuando una empresa permanece mucho tiempo en ese estado de madurez y a veces de estancamiento, llega el momento que los procedimientos establecidos se vuelven tan pesados y la desmotivación es tan fuerte que no puede atender sus propios retos y se deteriora a tal punto que puede quebrar o bien ser absorbida por una empresa mucho mas dinámica.

Las empresas recién nacidas requieren, sobre todo, un fuerte componente gerencial emprendedor, ya que para esta fase son indispensables las personas inquietas, innovadoras, decisivas y dispuestas a arriesgarse e invertir.

Una vez que la empresa alcanza cierto grado de desarrollo, empieza a disminuir el componente gerencial emprendedor y adquiere fuerza el componente gerencial de liderazgo. En esta fase del ciclo de vida de una empresa, se requiere de un gerente líder que le indique a la organización el camino a seguir.

La organización requiere de un proceso de planificación estratégica que culmina con la elaboración de la visión y misión. El gerente líder le da a la organización la motivación, la confianza y la seguridad para alcanzar las metas fijadas. Además, el líder establece procedimientos adecuados de trabajo, de administración y de control que se ajustan de la mejor manera al estado actual de la organización.

En esta etapa de crecimiento las habilidades administrativas se manifiestan con el establecimiento de controles de calidad, de productividad, de finanzas y de materia prima. Las habilidades de producción se manifiestan en el desarrollo de nuevos productos, entregas a tiempo de pedidos, programación de producción y el control y aseguramiento de la calidad.

Con el transcurso del tiempo, en las empresas en vías de madurez, los componentes gerenciales de Producción, de Marketing y de Administración se fortalecen y, lamentablemente, es muy frecuente que la motivación, la innovación y el emprendimiento decaigan, al igual que el componente de liderazgo.

Cuando una empresa ha llegado a su madurez se encuentra en una meseta de estabilidad. Esa estabilidad lleva muchas veces a la empresa al estancamiento gerencial, productivo y motivacional. Durante esta fase, es común que el componente gerencial administrativo se transforme en dominante. La empresa hace énfasis en el mantenimiento de lo alcanzado mediante los controles del día a día de las tareas empresariales, así como de cada uno de sus procesos y funciones. Desafortunadamente, en esta etapa las habilidades de Emprendimiento y Liderazgo son normalmente relegadas.

Cada empresa llega a la etapa de madurez en un tiempo particular, y de acuerdo a la propia naturaleza y personalidad de la organización.

Cuando una organización desarrolla en forma exagerada el componente administrativo, ahogando iniciativas de innovación, desarrollo y emprendimiento, se paraliza así misma. Cuando el componente de liderazgo no se manifiesta, se crean fuertes conflictos personales que paralizan aún más a la organización. Por lo general, en estas circunstancias una empresa no puede responder en forma adecuada a los retos que le presentan el consumidor y el mercado, quedándole poco tiempo de vida.

Las empresas que se encuentran en esta fase del ciclo de vida, se colocan en una posición de presa fácil para depredadores de empresas, o van directo a la quiebra, o bien, pueden seguir funcionando hasta que el mercado se lo permita. Como ejemplo, se puede ver la siguiente experiencia de cierta organización:

Durante muchos años una empresa líder en embutidos ha permanecido en la meseta de madurez con un directorio paralizado que no ha podido tomar decisiones para el cambio. Recientemente, ese estancamiento, el aumento desmedido del componente administrativo (burocracia), los conflictos personales y familiares a nivel de la Alta Gerencia, la ausencia de liderazgo y la lucha de poderes, han tenido como consecuencia que haya perdida el 40% de su mercado. Esta señal de alarma está siendo ignorada por la Alta Gerencia. La parálisis continúa y la empresa está caminando hacia una muerte segura.

A pesar que las leyes de la naturaleza que rigen en el mundo empresarial no se pueden romper, el reto de la gerencia moderna es prolongar al máximo posible la etapa de crecimiento con alto componente gerencial de liderazgo (figura a) o bien, despegar de nuevo mediante una implementación de innovación de productos y servicios, adquisición de otras empresas o reingeniería para iniciar un nuevo ciclo de vida (figura b). Sin cualquiera de estos dos tipos de acciones que tienen como meta el rejuvenecimiento de la empresa, una organización deberá cumplir irremediablemente su ciclo de vida.

Este despegue o rejuvenecimiento es posible siempre y cuando la organización no ha pasado la frontera del no retorno desde el punto de vista de su propia voluntad de prosperar.

Los componentes gerenciales del liderazgo, emprendimiento, producción, administración y marketing deben estar presentes en forma adecuada en las diferentes fases del ciclo de vida de la empresa. Su proporción y dosis relativa dependerá del estado de desarrollo en que se encuentra la organización.

Etapas del Ciclo de Vida

Los niveles de actividad y las estructuras organizacionales pueden o no guardar conformidad. Ello significa para el caso específico de una empresa comercial, que dado un determinado nivel de ventas o prestación de servicios, dicha empresa puede poseer una estructura de controles, información, toma de decisiones, dirección, planificación y logística entre otras, que le permite operar con eficacia y eficiencia; o sea le permite lograr los objetivos con el menor uso de recursos y por lo tanto lograr la mayor rentabilidad y competitividad.

Lo más común es que se registren operaciones que superan las capacidades del sistema, pero en otras oportunidades suelen darse estructuras superiores a las reales necesidades.

Estas estructuras deben acompañar el crecimiento de la empresa, sustentándola y haciendo posible una sana operatoria a mediano y largo plazo.

Por supuesto que los cambios estructurales deben ser acompañados o más aún, precedidos, de un cambio de mentalidad. Pensar en chico no es lo mismo que pensar en grande, por lo que los empresarios y directivos deben cambiar la forma de pensar y ver la empresa, el mercado y las respectivas estrategias en función a las nuevas necesidades y requerimientos.

Se puede decir que buena parte de la debacle de empresas se debe a esta falta de ajuste tanto mental como estructural a los mayores niveles operativos de la empresa. El otro factor clave a tener en consideración es la falta de actualización de la empresa a los requerimientos del mercado, ajustándose a los cambios tecnológicos, económico-financieros, políticos, socio-culturales y de consumo entre otros.

En este trabajo se enfocará los problemas atinentes al desfase entre las estructuras y los niveles de operaciones, guardando su desarrollo un paralelismo con lo que se da en llamar el ciclo de vida de las organizaciones.

Al respecto, la realidad enseña que a través de su desarrollo una empresa debe enfrentarse a una serie de crisis que afectan su desempeño, y a veces amenazan su supervivencia. Estas crisis tienen que ver tanto con el desarrollo interno de la empresa, como con las crisis generadas por los cambios externos.

Las crisis internas tienen un carácter más o menos universal y están fundamentalmente relacionadas con las tensiones de adaptación que todo proceso de cambio trae aparejado a los organismos de naturaleza social.

Reconocer la existencia de un ciclo de vida organizacional propio de una estructura de procesos y ofertas, en tanto y en cuanto éstas no se readapten con el tiempo, y los cambios que esto trae aparejado en las necesidades internas

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